苏宁电器张近东:内向扩张领跑行业



苏宁电器董事长自述

  传统意义上, 家电连锁企业要做大,无非有两条路,一是“跑马圈地”疯狂扩张,二是终端销售笑脸相迎。

  但现在地都快圈完了,销售人员也都是笑脸,这种方式已经远远不够了。因此,我们苏宁开始"内向"了,把更多的注意力投入到后台系统,投入到提高单店效益上。目前,苏宁的单店产出高出主要同行40%左右,这说明了我们的思路是正确的。

  苏宁是卖家电的,说白了,就是提供服务的。但随着连锁规模的扩大,服务的管理难度也加大了,已经远非当初笑脸相迎可以概括了,这背后涉及到一系列的体系支撑。于是,1999年我们在确定搞全国连锁时,就开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统,2005年我们又将这个系统升了级(SAP/ERP系统)。

  当然,SAP/ERP系统是个比较专业的概念,通俗地描述它的功用,那就是让苏宁总部成为“足不出户也知天下事”的秀才。它是我们苏宁与SAP、IBM联合开发的世界零售业最先进的管理系统,它实现了苏宁全国连锁平台在产品、经营、服务、财务、人力资源等方面的全面整合。这个系统包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能。在总部或者大区远程多媒体监控中心,可以随时随地监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况。不管你是在北京还是在贵州,不管你是缺空调还是微波炉,我们都可以在第一时间知道,并且通过VOIP电话语音系统,迅速做出反应。这不仅压缩了成本,还提高了效率。

  其次,现在企业的竞争也不能只靠优化自己,单打独斗,而是链条对链条的竞争。所以我们也加强了后台建设,优化家电连锁行业的供应链。依托SAP系统,我们与上游供应商之间实施了B2B供应链项目,实现了信息系统对接,目前三星、海尔、MOTO等数十家大型供应商已经与我们资源共享了。下一步,我们还将与海尔开创一种全新的ECR(高效消费者响应)合作模式,使零售与制造以业务伙伴方式合作,提高整个供应链的效率(而不是单个环节)。这样,在降低整个供应链体系运做成本、库存储备的同时,还能为客户提高更好的服务。

  在售后方面,我们实施5315工程,在全国建立500个售后服务网点、30个大型物流基地和15个客户服务中心,将采用先进的机械化和信息化作业系统,在全国范围内对物流资源进行整合。同时,我们还在进行一个IBM蓝深计划,利用IBM的全球经验,为苏宁提供管理优化咨询,也希望有朝一日苏宁能跨进世界500强的行列。

  在软件方面,我们实施了1200工程人才储备工程、蓝领工程、SSMS经营管理学院(也叫三星苏宁经营管理学院),为苏宁的连锁发展提供了充足的智力和劳力支持。

  建一个超级家电连锁帝国,必须要打好地基,我认为家电连锁行业二次腾飞的根本之道是要进行内生式的发展。所以,在家电连锁行业陷入规模不经济的状态时,我们苏宁必须苦练内功。当然,效果是很明显的。完备的后台管理,加上优质的前台服务,使我们公司的盈利水平超过了行业平均水平,2003年~2007年,我们净利润复合增长率到达了96%,这是一个了不起的数字。前段时间,我们提出了三年内领跑行业的目标,相信很快就能做到。

 苏宁电器张近东:内向扩张领跑行业
  

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