爱华网目前DSI通过为吉利的新车型匹配动力总成系统已经开始获得收入，复兴的福特汽车和破产重组后的双龙都开始继续采购DSI的自动变速箱。这家吉利的澳大利亚子公司即将在重庆设立分厂，为奇瑞这样的同行提供自动变速箱产品。随着众多中国本土汽车制造商开始进入中型轿车和SUV市场，DSI大扭矩大功率的变速箱的需求将会逐步加大。 2010年元旦过后，吉利集团董事长李书福宣布“DSI公司扭亏为盈了”，这简直令人难以置信。浙江吉利控股集团有限公司总裁杨健表示，今年，DSI公司的产能有望翻番，从3万台增加到7万台。而这仅仅依靠DSI公司自身的营销体系。如果吉利10款新车都用上DSI公司生产的自动变速箱，那DSI公司产能就不是7万台的概念，而是10万、20万台的规模了。 双品牌、双总部的管理规划 在2009年12月23日发表声明后一天，李书福亲口证实，沃尔沃未来将有两个本土市场——中国和瑞典，该消息间接佐证了吉利在中国设立沃尔沃总部的说法，而吉利总部在中国浙江，如此一来，吉利、沃尔沃两个品牌单独运营也变得顺理成章。 “如果吉利真的收购成功，沃尔沃仍将是原来的沃尔沃，吉利仍是吉利，除了老板换成了李书福。”李书福说，“这将是两个完全独立运作的品牌。” 正如目前双方谈判达成的最新共识：沃尔沃管理层依照其独立的商业计划开展运营，在新的所有权框架下，沃尔沃目前的生产和研发设施，工会协议和经销商网络将保留。换句话说，从技术、品牌和企业文化的层面来讲，吉利将有意保持沃尔沃血统的一贯性，而不是像人们想象中那样“毁”了沃尔沃这家百年老店。 李还反复强调，吉利将维护和加强沃尔沃的世界级品牌的传统地位，并继续发扬此顶级品牌在安全性和环境技术方面的全球声誉。 不过，保持沃尔沃血统的正统并不意味着不改变考核与奖惩办法。 2008年早些时候，吉利收购澳大利亚汽车自动变速器公司DSI的交接仪式在墨尔本完成。据李书福身边人士透露，在收购DSI后，吉利并未派去更多管理人员，仍然保持着DSI管理团队和研发团队等，但在考核、奖惩办法等方面做了调整。 未来，在李书福的设想中，吉利将凭借其对中国的深刻理解帮助沃尔沃降低制造成本和打开中国市场。 事实上，目前中国汽车市场早已超过千万辆大关，众多豪华车企业在中国发展迅速，仅2009年，奥迪在中国的销量就将超过13万辆，宝马销量超过9万辆，并且于前不久与华晨签署了在中国扩产至30万辆的意向。而奔驰在中国连续以50%以上的速度增长，并于最近公布了2010年年销售10万辆的计划。 如果能够帮助沃尔沃顺利打开中国市场，其盈利能力将加速提升。也因此，面对亏损的沃尔沃汽车，李书福日前在接受媒体采访时自信地表示，“收购沃尔沃后有望令其在一年内盈利。” 在总裁杨健看来，沃尔沃之所以酿成巨亏，关键在成本控制、市场定位、品牌控制等方面出现问题。杨健甚至给出了详细的测算数据：当成本下降2%，沃尔沃能保持不亏损，而吉利期望的目标是成本降低10%。为了实现沃尔沃收购尽快盈利，李书福已经提前设计了一个五年规划。 根据吉利控股规划，完成对沃尔沃的收购之后，欧洲既有生产基地将得以保留，同时拓宽产品线以增加销量，尽可能释放产能；沃尔沃原有的北欧产品风格将向全球化演进，未来的沃尔沃将拥有中国、瑞典两个本土市场，以对冲单一市场的销量波动；原有20大零部件供应商将有16家在中国设厂，通过在中国增设配套工厂，降低生产成本，中国采购比例每年将提高8%，5年后超过40%，以便5年内降低采购成本至少12亿美元，零部件出口每年带动40亿美元；研发方面，除总部保留在瑞典外，还将在中国增设一个新研发中心，该中心拥有来自沃尔沃和中国本地的工程师，两个研究中心全球化合作，降低开发成本。 另外，收购完成后，吉利将成立沃尔沃中国公司，逐渐达到北京基地年产30万辆沃尔沃整车的规模。沃尔沃全球产能在未来5年内增加到90万辆。 根据洛希尔的预计，如照上述规划操作，新沃尔沃在2011年即可以实现盈利，2015年可实现税前利润7.03亿美元。 整合隐忧
吉利集团并购DSI公司的成功实践和对运营沃尔沃的自信满满，几乎让人相信它可以扮演沃尔沃救世主的角色，然而，两起并购的差别，又不会如想像般真的就这么简单。 DSI公司与沃尔沃汽车，无论从产业规模，还是从产业链位置，甚至是面临的外部环境，都存在巨大的差异。 第一，DSI公司虽然号称是全球第二大变速器公司，但是3.14亿港元的收购成本，对比并购沃尔沃动辄20亿美元的交易，从体量上来看，无异于吃小鱼和捕巨鲸，吉利驾驭其中，其风险自然不可同日而语。 第二，就产业链位置而言，DSI公司立足于面向B2B(企业与企业交易)的汽车变速箱生产，为汽车生产商们提供产品与技术服务，核心竞争力来自于对技术与产品的把握；而沃尔沃定位于面向大众消费市场的汽车整车生产，不但要做到产品、技术、服务的领先，还要在品牌、营销、渠道、管理等方面进行多维建设，在产业环境的变化和消费市场的异动中，也最先受到波及。对于DSI，吉利可以通过产业链疏导，将自身的零配件需求转换为DSI的订单来源，迅速激活行将就木的DSI，但是对于沃尔沃，吉利却没有复制产业链疏导的空间，只能从运营、管理角度的差异化来改造沃尔沃，其难度可谓不小。 第三，从外部环境上看，DSI之所以沦落到被收购，与经济危机下的汽车产业低迷有直接的关联性，暂时性的疲软不代表长期的困顿，经济初步恢复之后，整车生产企业们的变速箱配件需求将逐步恢复，环境的改善将为吉利拯救DIS提供较好的契机；而沃尔沃的长期困局，不但有外部环境的因素影响，更多的却是自身战略布局的迷失、产品营销的迟疑、管理体制的僵化和产业链协同的僵硬，即使吉利与沃尔沃的结合再加上中国市场概念的嫁接，战略上的优势也难以掩盖短期的不适应，预计中的中国大市场潜力和技术上的互补也难以在短时间内形成竞争力，而文化的融合、新战略的实施，又均非朝夕之间可以成功。 尾声 吉利并购沃尔沃，从“痴人说梦”到“探囊取物”，在大众眼中仿佛来了个180°的大转弯。虽然最具草根属性的李书福头上已经戴上了一顶隐形的“红帽子”，但是收购沃尔沃显然并不是成功的彼岸，一笔简单的账最能说明前途的坎坷：沃尔沃2009年全球亏损5亿美元，折合人民币35亿元，而吉利汽车2009年在实现销量同比增长48%的基础上，也仅销售了165亿元人民币。盈利几亿元人民币已经是吉利的好日子，用以填补沃尔沃的窟窿则远远不够。 吉利集团董事长李书福自称他把身家性命都赌在此次收购上，“只能成功，不能失败。”对于吉利而言，这起收购或许能够“成功在沃”，可供展望的前景或许是“精彩在沃”，然而拯救的工程却不一定“如汤沃雪”。
