爱华网很显然，在这样的背景下，只有在中国市场，沃尔沃才能有咸鱼翻身的机会。如果沃尔沃从福特转入吉利手中，突出的好处是有机会更好地利用中国这个最大的潜在市场。 沃尔沃在汽车安全技术方面独步天下，号称为世界上最安全的汽车，可以说在汽车技术的积累和研发实力上并不输于任何一个知名品牌，但从1999年以60多亿美元委身于福特，到现在再次面临出售，沃尔沃其实始终在寻找一个能把先进的技术和设计变现的大市场。 在现有的欧美两大汽车主流市场上，沃尔沃尽管以优秀的内在品质占有一席之地，却终究无法成为主导品牌，市场规模出不来，庞大的研发投入就无法实现良性循环。可以说，找到一个欣赏自己的大市场，对沃尔沃来说是比任何东西都重要的资源，其他的问题都应该在这个大前提下寻找解决的办法。 那么，为什么要选择吉利而不是其他的中国企业呢？尤其是沃尔沃在中国已经有合资企业。 了解改革开放之后中国汽车产业发展史的人都知道，汽车作为工业时代的代表产业，政府的产业规划一直希望把它纳入有序发展的轨道之中，从开始的“三大三小”，到后来的扶大压小，可以说汽车产业不断被规划着。但现实的发展却是，这一产业一直游离于规划之外，既不像一些轻工产业属于完全的市场竞争状态，但也不像电信、能源产业那样处于国家垄断状态。 吉利汽车就是在产业规划的夹缝和市场普遍的怀疑之中逐渐站稳脚跟的，它在一众正规厂商的压制下迸发出顽强的生命力，走出了一条独特的道路。 某种意义上，国内几大汽车厂的发展只能说是汽车巨头的产业思维在中国的延续，但是对于在全球汽车市场上同样受到挤压的沃尔沃来说，其实在遭遇上和吉利是同病相怜的。只不过在挤压之下，沃尔沃仍然坚守着技术精英的尊严，而吉利是发展出了一种顽强的草根生命力。 从表面的产品定位上看，两个企业似乎有天壤之别，一个高贵，一个平民化，但从本质上看它们是相通的——有机会以中国市场为媒，走出一条与众不同的发展道路。当大家怀疑沃尔沃在奔驰、宝马、奥迪等先入品牌的夹缝中如何生存的时候，在笔者看来，通过和吉利的结合，沃尔沃完全可以摆脱豪门的枷锁，走向更加广阔的天地。
嫁给福特，名义上好听，但转与吉利，沃尔沃则可以获得真正的尊重，因为吉利更需要沃尔沃。 吉利和沃尔沃之间有更大的互补性。因为吉利最需要的就是技术和形象，而沃尔沃最需要的就是市场。在福特名下，沃尔沃只是众多品牌之一；在吉利旗下，沃尔沃则可以母仪天下，更好地在技术和设计上发挥主导作用。 福特给沃尔沃的是日渐萎缩和竞争激烈的美国市场，吉利则可以带着沃尔沃走向日渐扩大的中国市场。所以，从福特转投吉利，沃尔沃也许会从心理上不好受，但是从实惠的角度，则无疑是沃尔沃的新生。 进入新世纪之后，中国企业的海外收购日渐密集，但也遭遇了一系列问题，被议论最多的就是文化融合问题。比如，中国人为了工作可以拼命，欧洲人却把工作和休息分得很清，不愿意为工作牺牲个人生活。另外，就是解聘员工会面临高昂的补贴费用，甚至有开除不起的说法。比如，TCL在并购汤姆逊、联想在并购IBM PC业务之后，都因为员工工资和管理费用的高昂，导致亏损。 其实这里面有一个误解，TCL和联想海外亏损的主要原因，与其说是管理问题，不如说是产业问题，TCL和联想在并购之后对业绩影响更大的是产业变局。有关机构研究发现，进口替代型海外并购容易成功，而出口导向型失败的可能性更大。这是因为中国有巨大的市场，可以消化进口替代型并购过来的产品。同时，并购中小企业比并购大企业更容易成功，大企业很难被吸收消化。 TCL和联想以出口导向型海外并购的方式，将并不具备领导能力的品牌和产品，渗透到无论成熟度和饱和度都较高的欧美市场；而吉利以进口替代型并购的方式，将世界级的领导性品牌与产品，带到成长空间较大、消费规模面临膨胀的中国市场。二者面对的市场环境不同，对应品牌与产品的竞争力迥异，结局自然也不同。 豪车的平民驾驭术 如果是用钱就可以解决的问题，还不算是大问题。在外界的质疑中，还有被认为有钱都解决不了的问题。 2009年12月23日，李书福首次在公开场合表示吉利汽车收购福特汽车旗下沃尔沃部门的谈判已经基本完成。这一消息立即结束了国内关于吉利收购沃尔沃能否成功的争论，而争论转向了吉利能否驾驭好沃尔沃。 吉利汽车成立十三年来，一砖一瓦都是建立在经济型轿车的基础之上，即使2007年吉利制定了新的战略，不再以单纯的价格战当成竞争法宝，但是仍然没有摆脱多年形成的“廉价车”印象。而沃尔沃却是一个国际豪华车品牌，即使多年来持续亏损，也无法抹杀汽车的安全带、安全气囊、ABS(防滑移制动系统)以及最新的防碰撞与自动避让技术等发明成就，几乎汽车产业发展过程中所有关于安全的发明，都与其相关，明年开始沃尔沃汽车还将推出防撞人的技术，可谓世界上最安全的汽车。二者在消费者中的地位，有着云泥之别。如此巨大的定位差距，不禁叫人为李书福捏了一把汗。 吉利作为新兴的汽车企业收购老牌汽车品牌，很容易令人联想起印度塔塔汽车收购捷豹与路虎，这两起收购的可比性似乎很多。同样的发展中国家的后起之秀，同样的老牌豪华车品牌，同样的卖家福特，吉利和塔塔有着太多的相同点，那塔塔收购捷豹与路虎的状况又如何呢？ 令人遗憾的是，塔塔汽车正在被收购的捷豹和路虎拖住后腿，这两个品牌的英国汽车正在赔钱，而其印度主人却无法从英国获得帮助。到目前为止，收购捷豹和路虎对塔塔来说效果并不理想。今年第二季度，捷豹和路虎的单位销售额下降了52%。在同一时期，这两个品牌每天损失约110万美元，这使得本来可以赢利的塔塔汽车公司亏损了6700万美元。此外，塔塔每年还需要花费超过10亿美元来研发新车型，并让高能耗的捷豹和路虎符合欧洲排放标准。一家名为印度发展与金融公司的经纪公司预计，在2011年以前捷豹和路虎都无法达到收支平衡，而要实现这一点，还需全球经济出现反弹和推出能夺回市场份额的新车型。由于手头仅有不足3亿美元现金，塔塔汽车公司可能需要卖掉股票来筹集更多资金。 印度塔塔汽车成立于1945年，作为全球商用汽车制造商的十强企业之一，年营业额超过20亿美元，在印度汽车市场拥有绝对的领先地位。就是这样一个巨头在收购捷豹与路虎后都有些力不从心，那么吉利呢？ 盘活澳大利亚DSI的经验 吉利的真正海外试水起步于2006年。该年底，吉利成为英国锰铜控股公司第一大股东。锰铜控股是一家专门生产经典出租汽车的欧洲小型汽车公司，它和吉利在中国成立了合资公司，利用中国的成本优势生产这款出租车出口到欧洲市场并在本土销售。尽管这款出租汽车在中国市场的销量少得可怜，但吉利却借机深入了解和学习了锰铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理。在这个过程中，吉利向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。随后正是这批国际化人才，使得吉利在2009年4月收购澳大利亚DSI作为海外全资子公司后，能够在财务、技术和行政管理等方面有能力从集团层面对其进行管理。 在收购后缺少国际化人才运营以及中外双方管理层的文化冲突，是现阶段中国企业海外收购最大的软肋。吉利在收购DSI后，发现原有核心管理团队在技术研发和工厂管理上拥有很好的能力，但由于缺乏公司战略制定能力，导致独立运营的DSI在业务上过度依赖双龙汽车这样的客户。在双龙由于金融危机导致破产之后，DSI也难以为继。吉利入主后，并不直接介入日常运营管理，而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标，并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种自上而下的管理模式在理论上解决了在运营人才和文化冲突的问题，但需要吉利的董事会和管理团队拥有相当高的国际视野和驾驭能力。仅用两个月时间，吉利就完成了对DSI公司的整合。
