爱华网“以李宁去年（2008年）的规模计算，存货在途节省一天，现金流就节省5000万。”说这句话时，张志勇向前微倾，眼睛睁得很大；2009年，李宁公司的库存周转天数较2008年缩短8天，公司净现金同比增长456.4%。 作为CEO，在2007年李宁公司的年度会议上，张志勇提出供应链转型。原因是“企业规模越大，很多的成本跟规模一样，累计上升”，必须进行后台运营流程再造，方能提高效率。从财务指标来看，较之本土其它竞争对手，李宁经营溢利率偏低。在2003、2004年被耐克与阿迪达斯超越之后，李宁面临着品牌和规模的“不上不下”的尴尬。 按照张志勇的说法，李宁产品的价格一定是往上走的，换言之，在短期内，李宁并不会在三四线城市做大规模扩张，或者说是针对低端市场投入大量资源开发新品。那么，要解决上述问题，一个显而易见的路线是品牌走上去；虽然说，运动品牌并不是用“钱”就能砸出来的，但没有钱就万万不能。这意味着要支持品牌的长期建设，李宁要确保并强化公司的持续盈利能力。2008年，李宁为未来发展埋下了最大伏笔——捆绑上游供应商和物流服务商，西迁湖北，这或许会成为李宁未来竞争最具杀伤力的武器。 物流大改 《21世纪》：供应链转型的难点是什么？ 张志勇：坦率地说，我们的管理层对概念和大的节奏都清楚了，但是这些概念和节奏如何变为一个指标体系？关键是每个阶段都要变成一个数值，而供应链每个环节是前后关联的，这就很复杂了，我们管理层迄今为止还没有找到一个完整的解决方案。 《21世纪》：目前为止供应链里的哪些环节是可以量化管理的，哪些阶段是还不行？ 张志勇：供应链狭义里的物流阶段现在基本上已经可以量化。我们去年已经启动并完成一个项目，就是根据中国公路的配送能力，以及我们销售区域成长的规模、速度，可以计算出哪些区域是将来最具成长性。这其实就是生产排序问题，这个我们今年已经全部完成了，进入到执行过程中。 在执行过程中还要改善，我们全中国原有的18个子公司分别有他们的物流仓库，去年全部整合掉了，物理概念跟法律概念是可以分离的。 《21世纪》：这是否意味着李宁的物流模式在发生改变？
张志勇：非常大的改变。原来我们叫批发物流，就是说我们的DC（分销中心）要到客户的RDC（客户的中转仓），由中转仓根据店的需要配送。我们现在在建的物流模式，订单的发送模式是直接到店，就是由DC直接到店，同时具备批发物流与零售物流两种能力，这是我们的目标。 这意味着在订单获得阶段就要进行管理，订单上要写着最终要配送到哪些门店。所以整个价值链供应链都要发生改变。基本上这两点今年已经进入执行阶段。 《21世纪》：哪些流程和环节要进行量化管理是比较困难的?难在何处？ 张志勇：困难主要还是在前端而不是后端。一般李宁的一个产品故事包里分为三层次产品，叫best、better、good，best是最顶级的产品，功能很强，很炫，但是它一定不是卖量的，它是作为陈列，为吸引消费者的眼球。Better是中间层次产品，good往往是用来走量的。我们产业的主要成本就是人工，成本要低就要有规模效应。上述故事包推到供应链，如果是多产品线，加上各类配件，为了保持有效库存，生产的复杂度就大大提高了。中国工厂的能力都是以前做外单做出来的，适应大量生产。真正的现代工厂，我们叫lean生产线，小订单多批次，可以把库存降低，但这要求整个工厂软性能力要非常强。例如，如何采购布料，不会产生大量库存等等。再往前推，设计和规划也会影响供应链。 第二个更关键的是协同，不是某一个方面要解决，而是要跨几个领域去协同。比如流程改变，我们现在要求采购部门要更早的介入设计开发阶段。 为什么经营溢利率偏低？ 《21世纪》：协同管理做得好会提升供应链的效率，会反映到财务指标上的各类利润率；较之国内其它公司，李宁的经营溢利率和净利率会偏低，没有自己的生产能力，是其中一大原因么？ 张志勇：他们很多自身都具备产能，我们要采购，相对来说这是我们的一个短板；第二个原因是产品线，李宁的产品线的宽度远远大于本土其它公司，这个宽度反映到企业的绩效里，是两个维度，第一个维度是收入指标、单店的绩效指标，但是更多人忽略的是品牌的头脑份额或者说品牌的偏好度。我们让在二三线市场的客户订一些可能会在两年引领当地时尚的产品，让消费者知道现在的时尚已经向哪个方向走了，这就是耐克阿迪短短几年超越李宁，给我的learning——头脑份额跟生意份额有时候是分离的，这两个维度都是要平衡的。产品线越宽，供应链效率就会比较低。 《21世纪》：拥有产能和不拥有产能在经营上有什么差异？ 张志勇：第一个是成本，反映到毛利，因为毛利是由采购成本、定价跟给零售商的折扣三个因素决定的，一定会影响毛利指标。第二个会影响存货指标，这两个是比较明显的。 《21世纪》：但是在毛利方面，李宁还是要高一些。此前我们问过一些供应商，在这个行业利润的分配大概是各占四分之一，供应商、品牌商、渠道商、零售商。 张志勇：坦率地说，还不一定是完完全全的四分之一；从目前状况看，零售商占得最多，我们是经销制，零售商承担存货；其次是品牌商，第三是供应商。品牌商一般都全额收购，供应商不存在存货的风险，但是经营利润率相对低一点，这是供应链决定的。整体来说，李宁的毛利是由三个因素决定的。上线的定价一直要提升的，我们做过调查，中国消费者对体育用品是愿意多花钱的。你的定价是由品质和品牌支撑的。竞争最激烈的地方就是商场，所有的品牌摊在一起，你在那个地方最终的表现是定价，所以品牌一定要往上。过两年，中国的二线就变成一线，三线变成二线，中国品牌就面临真正的竞争力问题。 合作与利益 《21世纪》：荆门工业园当时设计是要在建成后承接李宁50%左右的订单，那剩下的50%产能是如何布局，怎么考虑的？ 张志勇：还是在中国现有的产业基地，不大可能发生改变，品类上要做一些改善。比如产品线，荆门的产品线是做全品类的还是专业类的，也是要考虑的。在供应链的合作谈判里必然要涉及的利益。 《21世纪》：李宁的产能转移是否在行业中形成一种比较新颖的合作关系，在国外阿迪耐克有没有形成品牌商与制造商之间部分嵌入的合作关系？ 张志勇：在中国，品牌商与供应商合作那么紧密，我们是首家；但全球来说，阿迪和耐克一直都是那么做的。比如裕元工业，阿迪的开发中心就在他们的工业区之内，所有的硬件都是裕元提供的，只不过每年算成本的时候会给品牌商列上，但是可以看出他们的价值链是紧密合作的，因为很多技术的开发也并不是品牌商完成的，很多技术性的创新都是工厂完成的。 《21世纪》：耐克或者阿迪与裕元之间的合作是1对1的关系，我们是1对多，是否因为目前国内运动产品制造商的规模还不足够大，可以跟你们匹配，需要几家公司共同合作分摊风险？ 张志勇：其实现有的供应商单独做都是有能力的，但是还是要分摊风险。在供应采购里，既要有战略性合作伙伴，也要有替代者，这是毋庸置疑的。我们投资的时候（2008年年底），工厂都在倒闭，所以对单独的某一家压力都挺大的，还不如合在一起分散风险，而且规模比较大，这样当地政府提供的保障和政策的优惠相对来说更加好一点。 《21世纪》：零售端出现宝胜国际这样的公司对于品牌商而言是一件好事呢还是会对未来的发展埋下一些不稳定的因素？ 张志勇：全球还没有一家工厂是往终端走的，其他国家还没有这样的环境，关键还是在于能力的挑战，一个做工厂的治理结构和思维模式是否能够跨行业去做品牌做零售，这不是简单的端对端的思路问题，而是背后的能力支持系统。你可以看到，宝成集团做品牌也是做了很多年，一直坑坑坎坎，内部的核心原因是关键决策者用原有管理工厂的思路去管。 《21世纪》：批发物流转零售物流意味着要减少中间的层级，就会触及以前的批发商和中小零售商的利益？ 张志勇：我们现在的渠道是两层，现有的区域性的客户同时带了小分销商。从零售整个业态的发展和竞争角度来看，我们的策略是支持客户的规模化和并购，我们是要把下面的小客户合并到大客户，因为零售是靠规模的。真正的零售通路模式是你要有品牌店、有生意贡献店跟工厂店，作为一个零售商，健全的模式是三种店并行的。我们有三种通路策略来应对不同状况。最终，我只要能实现到店配送，就不担心渠道商是谁。
