爱华网在集团化企业的管理制度、办法或细则中，不可避免都将涉及到权责问题，可以说，权责界定是集团企业进行流程化、顺畅化、规范化管理的重要前提条件。
如何合理的进行管理权限划分呢？简要来说，可以从四个方面来考虑：
一是企业的管理模式。企业的管理模式决定了企业集分权的程度，也就决定了权责划分时的大致尺度。对于集团企业来说，管理模式分为财务管理型、战略管理型、操作管理型三种类型，从分权过渡到集权，管理权责依次从紧，即权责逐渐向上端转移。集团企业实行操作型管理模式时，多数权责应集中于母公司，实行财务型管理模式时，多数权责应下放给子公司。
二是权责的种类。确定好权责种类是合理划分权责的基础。企业的权责种类很多，如何进行划分，哪些需要，哪些不需要，需要统筹规划。在实际操作过程中，有二种方法可以借鉴：一是价值链方法。分析本企业的价值链，确定价值主链和辅链，既而确定权责类型；二是组织职能法。母公司的组织机构设计是承接公司战略、管理模式和功能定位的，因此母公司机构职能涵盖了所应具备的所有权责，提炼每个职能部门的职责，亦可确定权责种类，如战略、计划、业绩、考核、投资、资金、人事任免等权限。同时，为了进一步概念化、结构化权责类型，也可归纳为工作权限、财务权限和人事权限。
三是权责大小的规范用语。对于财务权限，可以简单的通过金额大小来界定，但对于人事权限和工作权限，则需要通过严谨、清晰、明了的规范用语来界定，比如提名、任免、制订、制定、审核、审批、审议等，最好是在集分权手册里进行清晰的解释，统一认识。
四是企业的管理层级。不管哪种权责类型，最后都要反映到具体的管理层级上，由其来承担履行此类权限的合理范围。从组织架构来说，集团型企业至少有二级，但大多数为三级，即母公司、子公司、孙公司，也有的超过三级，达到七八级，然而从集团管理的效果来说，一般不应超过三级，否则层级越多，管控效果会逐步降低。从管理层次来说，每一级至少包括三层，即总经理、副总经理、职能部门负责人，对于股权多元化的企业，还有股东大会、董事会、董事会专门委员会等治理机构，因此，需要综合考虑权衡母子公司之间、各管理层次之间的权责划分。一般来说，应首先考虑各权限类型在母子公司间的大小划分，再考虑单一公司内治理层的股东大会、董事会、董事会专门委员会、经理层之间的权限划分，最后再考虑经营层的总经理、副总经理、职能部门之间的权限划分。当然，在权限划分时，需要全盘考虑、反复权衡，最终实现权限的合理划分。
