爱华网最近连续经历了两个民营企业的咨询项目，企业的规模都不大，几千万到几个亿的年销售额，员工数百人，这个规模的民营企业，恰似中国民营企业的一个缩影，颇有一些共同的特征，也面临着相似的管理困境。下面仅就愚见所及，尝试阐述一二。
这类中小型民营企业往往都拥有一个颇具企业家精神的领导者，也即是企业的所有者和实际控制人。这位领导者不必有很高的学历，但一定较早投身相关行业，依靠近年来的经济发展、产业进步积累了丰富的行业知识并在行业的产业链中为企业谋得了一块利基。
这类企业的领导人和高层管理者之间，对企业的未来难以拥有统一的目标。这类企业的高层管理者，多是跟随企业领导者创业的专业人员，随着企业的生存问题逐渐解决，面对年营业额达到数亿元的业务，这些原本一起创业的高管面对着日益繁复的日常管理工作，通常会对企业继续跨越式高速发展持相对保守的态度。而企业的领导者关注着的行业中更多的机会和企业本身地位可能受到的冲击，希望企业能够更快的发展，打造更坚实的竞争优势。两方在企业战略上的认知差异，严重时有可能造成相当大的内耗，制约企业的发展。
这类企业往往缺乏专业的管理人才。创业者以实干起家，聚集专业人才，不断随着行业的发展而发展。企业从小到大的过程中，由于领导者一贯的对成本和节约的关注，这类企业中通常很难找到几个管理专业出身的员工。企业的战略、人力资源、市场营销、行政管理等支持环节，缺乏专业型人才，不能有效的支持企业的发展。
企业的管理缺乏规范，经营政策、组织设置等变动频繁。由于缺乏体系化的管理知识指导，企业在经营活动中主要依靠经验和惯例进行管理，企业经营政策的设计、制度的建设和监督执行往往得不到应有的重视，对于组织机构的设置存在一定的随意性，缺乏理论指导。
此类民营企业的这些类似的特征，在共存了一段时间之后，逐渐在企业的经营活动中显示出来，造就了企业的管理转型困境。按照以往的模式继续经营，势必受制于内在的低效率，难以形成发展的动力。而谈到变革，似乎又问题遍地，不知从何着手。这也给咨询业的我们带来了一个帮助企业设计建立管理体系的机会。
