爱华网新传奇 十年打拼成就网络新传奇 曹国伟：职场人生三级跳
十年前，当曹国伟踌躇满志的离开普化永道，寻找下一个奋斗目标时，他本没有想过要进新浪，可惜阴差阳错的撞进来之后，无论新浪发生何种动荡，他都没有离去。时至今日，已完成管理层MBO、坐实了“老板”的角色之后，他只是淡淡地表示，“我已经规划好了。” 从“玩媒体”到“玩资本” “经历了在其他地方可能一辈子都遇不到的各种资本运作。” 曹国伟毕业于复旦大学新闻系，在上海电视台做过短暂的记者之后，就赴美国奥克拉荷马大学学习，获得新闻学硕士学位，随后又获得得州大学奥斯町分校商业管理学院财务专业硕士学位，这之后就从“玩媒体”转行“玩资本”。 1993年，曹国伟到了硅谷，先后在安达信、普华永道两家会计事务所中打拼，这段时间，正是硅谷最疯狂的时候，大量国际资本和各类先进技术密集投向硅谷，创造了许多奇迹。也正是普华永道担任审计师的工作经历，让曹国伟搭上国内互联网大潮的“末班车”。 在普华永道，曹国伟负责为美国硅谷地区的高科技公司提供审计及商业咨询服务，让他有机会接触到处于各个发展阶段的大量企业，审计过雅虎、Oracle等知名公司，亲自经手数家公司的上市，涉及的兼并收购案例更是数不胜数。 “经历了在其他地方可能一辈子都遇不到的各种资本运作。”事后他如此回忆。毫无疑问，回顾曹国伟在新浪这十年，正是这不同于国内其他互联网创业者的人生经历，给了他最终立足新浪的根本。 “新浪上市创造的‘新浪模式’，是一个对中国互联网有价值的东西，后来的其他公司都用的是这个模式。” 1999年，心怀梦想的曹国伟开始为自己的职业生涯寻找新的突破点，在看中两家硅谷的企业后，他在选择上犹豫不决，于是便向一位社会经验丰富的老朋友请教，这就是时任新浪首席运营长的茅道临。 曹国伟完全没想到，这次请教将改变他的一生。当时新浪正处于上市申请期，茅道临邀请他加盟新浪，运作新浪上市。 “选择新浪，一是公司在中国，二是与媒体有关，是老本行。”曹国伟只考虑了两天就答应了。随后，曹国伟以新浪财务副总裁身份接手上市流程，半年之后，新浪宣布成功上市。 “以前参与过很多家企业的上市，但就没见过新浪这么难的，给美国证监会的报告就先后提交了八份。”回忆起初进新浪时的情景，曹国伟如此表示，不过对于这次“试手”他还是颇为得意，“我在新浪做了这么多交易，很多都很有一些历史意义、或者说有很多的创意和历史价值在里面，尤其是新浪上市创造的‘新浪模式’，真的是一个对中国互联网有价值的东西，后来的其他公司上市，都用的是这个模式。” 扳回无线增值与网络广告两大业务 “进入新浪的时候，估计自己可能也就在这里呆上一年多吧！”曹国伟表示。按照许多公司专职“财务官”的基本工作职能，运作企业上市结束，自己也差不多就该另找新职了，一开始，曹国伟显然也是这么安排的。 可他与新浪的缘分远没到结束的时候，他不仅待下来了，而且一待就是十年。 新浪上市后不久，股权过于分散的弊端就开始显现。经过层层稀释，新浪大股东不是创始人王志东，2000年上市后，王志东持股是6.3%，而张朝阳在搜狐持股33.6%，丁磊在网易的持股是 58.5%。股权分散导致公司管理者对新浪的管理以及战略无法长期执行，一度错过了一些新兴业务市场的发展，而最终弥补这些问题，正是曹国伟，这也成就了他被业界引为经典的两次收购。 2003年1月和2004年3月，新浪先后收购讯龙和深圳网新，一举扳回新浪在无线增值业务上的颓势，铸就霸主地位的同时，彻底改变了新浪的命运。正是因为收购带来的无线收入大幅增长，让新浪的股价在2004年一季度突破40美元，创下一个高峰。而与此前运作新浪上市的模式一样，由曹国伟设计的收购讯龙和网新的模式，也成为中国互联网行业收购的范本，此后业界内发生的多次并购都以此为样板。 作为CFO，曹国伟还当起了“救火队员”。2004年，新浪的网络广告增长幅度远远落后于竞争对手，并有进一步恶化的趋势，6月，身为CFO的曹国伟“临危受命”，兼任公司的COO去负责管理公司最为核心的广告销售和网站运营。 “当时接掌网络销售的确需要相当的勇气。”曹国伟谈起当年的情景，依然有些后怕，深谙媒体之道的他深知，一个媒体的广告增长势头一旦出现下滑，短时间内很难扭转，但是作为新浪的核心业务，公司在网络广告上是只能成功，不能失败。 不过新闻媒体的学习和从业经历给了他信心，他还是毫不犹豫地接下了这只“烫手山芋”。到任之后，他调整内部组织，进行大刀阔斧的改革，也撤换了相当一部分负责人，当时给人的印象异常强势。在短短六个月之内，曹国伟在新浪建立起一支全新的销售队伍和一个功能强大的销售系统。 2005年，新浪广告增长率实现三年来首次超过主要对手搜狐。而在这期间，随着市场环境的变化，无线增值业务行业遭遇重创，曹国伟领导的网络广告业务适时冲出，成了新浪收入的新引擎。1 设计“毒丸”狙击盛大 在盛大突袭之后的第四天晚上，抛出了一份“股东购股权计划” 担任CFO期间，除了主持两次并购之外，曹国伟还成功化解了盛大入主新浪的计划。曾有投资银行业人士称双方的交战令人“惊心动魄”，而曹国伟自己也感觉那件事“确实很刺激”。 “虽然挺突然，但也不觉得奇怪，以当时的股价，他进入是正常的。”事情发生时，曹国伟原本正陪着家人在澳洲度假，突然在南半球接到了陈天桥的电话，当时除了觉得这事情比较正常外，也没别的感觉。 曹国伟分析，对新浪来说，盛大的出现有些意外，但对于盛大来说，此举也肯定属于临时出手，因为此时纳斯达克刚刚出现对中国概念股非常不利的消息，新浪股价一路下滑，出现了大量的抛售，陈天桥也才有机会大量接盘，若非如此，他不可能买到那么多。 不过，“不觉得奇怪”不等于“不做出反击”。得到消息之后，曹国伟做的第一件事就是和远在巴黎的汪延一起召集了董事会，并迅速地聘请了世界上一流的投资银行及法律顾问，并在盛大突袭之后的第四天晚上10点，抛出了一份“股东购股权计划”(俗称“毒丸计划”)。 这份计划规定，盛大只能再购买不超过0.5%的新浪股票，一旦超过，其他股东将有权半价增持公司股票。此举无异于彻底扼杀盛大增持股票的机会，而陈天桥手中持有的近两成的股份，并不能撼动新浪现有管理层的地位。 “毒丸”计划成功压制了陈天桥的野心，而亲手炮制这一“毒丸”的，正是曹国伟。 可以说，新浪CFO的经历，不仅为曹国伟赢得了“鹰派CFO”的称号，也促使他最终实现了CFO到CEO这一“超前转身”。 从CFO到CEO 在“新浪媒体方面拥有最高履历”，对网媒发展趋势判断更加准确 2006年5月，曹国伟从汪延手中接过了新浪CEO的权杖。当时业界声音不一，更多人在观望：曹国伟能否逃出新浪CEO连任难超两年的“魔咒”？ 股权过于分散的弊端，除了上面提到的错失新业务增长机遇，还导致了新浪的CEO走马灯似的换，理由无非都是一样的，“业绩不佳。” 据称，汪延在2003年5月出任新浪首席执行长、董事兼总裁时，业内曾戏称“一个干活的，八个看报表的”。曹国伟该如何面对呢？在担任新浪CEO之初，曹国伟坦陈，自己只是延续者，不是来改革的，确实如此，对于外界而言，几年来，新浪还是那个新浪，并没有太大的变化，依然是在新闻方面开疆拓土，尤其是2008年的“奥运报道”，无疑是曹国伟担任CEO之后的一场大仗。 原本搜狐是获得奥运会授权的官方网站，拥有的优势非其他网站所能比拟。但2008年7月19日，新浪与腾讯、网易组成了奥运报道联盟，最终扭转了局势，导致搜狐虽然投入巨资获取了奥运会授权，但是网络广告依旧没有超过新浪。 除此之外，在担任CEO之后，曹国伟还调整了新浪的发展方向、大力发展以博客为核心的Web 2.0产品和广告业务，尤其是新浪博客的发展上，走了一条精英的道路，虽然有人认为这严重违反了互联网的草根精神，但是不可否认名人博客的战略为新浪带来了巨大的成功。 由此可以看出的是，虽然在新浪的履历是由财务开始的，但是曹国伟号称在“新浪媒体方面拥有最高履历”，保证了新浪的“主业”核心竞争力不受影响，与搜狐的张朝阳、网易的丁磊和腾讯的马化腾这些技术型的公司高管相比，曹国伟对于网络媒体的发展趋势判断显然更加准确。 如果说这是曹国伟能做稳CEO的原因之一，那么他的CFO经历带给他在新浪其他业务上的扩张，最终保证了他的CEO位置无人能撼动。 从CEO到老板 “MBO首先要有资金来源，其次是必须得到董事会的认可。” 7年CFO、3年CEO，为新浪打拼了十年的曹国伟终于决定做一个转身，再跳一步，从CEO到老板。2009年9月底，以曹国伟为首的新浪管理层宣布，将以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万普通股，以9.4% 的持股率成为新浪第一大股东，加上原有的持股数量，管理层最终持股数量超过10%，这一数字已无人能撼动。 对于9月底的管理层MBO，曹国伟如此表示，“对我来说是一个要不要做这件事的问题，是一个决心的问题，其实操作对我来说是非常简单的事情。”据介绍，实际上整个计划也就两个月的时间，更多的是对自己职业生涯规划的问题，需要“下决心”。 “MBO对于新浪，对于管理团队以及我本人都是一个值得兴奋、值得庆祝的日子，”MBO成功之后，曹国伟在发给员工的内部邮件中如此写道。而面对记者，他又表示，“我的感觉也没什么特别的不一样，只不过做事的心态有了调整。” 时至今日，十年磨砺实现三级跳的曹国伟谈及成功MBO的经验，总结不外是两个方面，首先要有资金来源，“没有资金是做不了的”，其次是必须得到董事会的认可，因为真正批准这个计划的是董事会，所以它必须认同管理层这样做是对公司长期有价值的，“无非就是这两点，其他东西都不重要。” 而成功MBO之后，已创造了新浪历史的曹国伟对于新浪的未来充满信心，“这次收购的股权，加上我们管理层原先的持股，已经超过了10%，不可能再会有其他玩家能从资本层面侵入新浪。”(记者 周治宏)
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