酒业并购 酒业并购原因分析



股市推波助澜?政府文件推动?行业大佬任性?
  总之,酒业收购并购,暴风雨来了。

  历史能告诉未来,原因也能告诉结果。  

  一、并购的原动力--对行业的未来预期

  并购与“期望值”之间的关系,是互相决定的,是循环刺激的。

  第一,并购行动体现了购买者对行业及企业的期望值预期。不同并购体现不同的预期。

  第二,期望值是行业与企业的重要动力。“千夫所指无疾而终”:一个健康的行业或企业,如果希望它死的人达到一定程度 它真的会死。反之,“众望所归”的企业行业或个人,没真实本事,也能发达。凯恩思系统研究了“期望值”的“动力”价值。

  第三,期望值是个中性词。因为“未来预期”而并购,不一定是“整体预期良好”而并购,而仅仅是“所购比所有的预期良好”,为了保值,为了退路,而并购。

  但依然可以理解为,因为“期望值相对较高”而并购。

  第四,非经济原因导致的并购

  因为政策原因、个人私利,或其他原因,导致的并购。

  政府出于维稳、就业、国企脱困、国企改制、国企做大做强、国企海外政绩等的需求,安排国企实施合并、安排国企对外收购,安排民企收购国企。  

  二、酒业并购的五种类型

  1,不看好所购企业,但看好所购企业的某些价值

  (1)投机性并购,看中酒厂土地、原酒

  受地方政府邀请--并购--急功近利性销售--厂房用于房地产等项目--酒业萎缩或停止;

  (2)投机性并购:为包装上市或上市公司营业额而收购--短期强力宣传迅速扩大销量--亏损,品牌透支--收购者达到股市运作的目的。  这两种并购出现,体现了中国制度的不完善,法制的欠缺;体现了中国资金资源的配置已经严重错位,不该有钱的投机者占有了大量财富,只会做坏事,不做好事。  但也说明了一个期望值问题:部分酒企,不被看好。但局部资源被寄予了某些期望,包括邪恶的欲望。2,体现市场竞争的高度激烈程度,体现酒厂转型的的并购

  这种并购,应该说刚刚萌芽。

  它的特点,就是酒厂的“前向一体化”并购。

  泸州老窖的“柒泉模式”、“智同”模式,青海青稞并购中酒网,都体现了酒厂触角前伸的努力,明显提高了酒厂的竞争力  但是,“前向一体化”发生的次数还不多,说明酒厂对经销商的号召力依然强大,酒厂层面竞争并不激烈,多数酒厂还可以舒服地“就地加价转手倒卖”,“工厂+贸易”。  说明行业存在巨大的成长空间!3,业外著名企业并购酒厂,国外著名酒企并购酒厂,体现了极高的“期望值”预期。  联想,娃哈哈,史玉柱,帝亚吉欧,轩尼诗……  它们的期望值预期,不仅是动力,还是动力源~能吸引更多动力加入。4,后向一体化的并购最多

  如金六福的系列并购,韩经纬的收购山东酒厂,中粮的收购酒厂。

  (1)它的出发点是运营商的安全,体现了“工业企业比商业企业安全”的预期;

  (2)它是品牌行为。酒厂品牌,有利于丰富企业品牌的内涵。

  中国社会还没有培养起对“品牌资产”的尊重,人们更偏重于信任酒厂、而不那么信任销售公司。

  并购酒厂,使商业公司的企业品牌更丰满。

  (3)企业战略进一步明晰

  立足于自己的酒厂,使商业企业的供应链战略得到清晰,从而引致一系列驱动市场的策略得到规划。

  (4)改变酒厂之间的力量对比。5,酒厂并购酒厂

   (1)为了某酒厂的销售网络,团队,原酒,而收购该酒厂

   (2)为了短期的GDP而收购

   (3)当地政府邀请,盛情难却而收购

   (4)为帮助被收购企业脱困,延缓工人失业,而收购

   (5)为降低物流成本而收购

   (6)损公肥私而收购。

   酒厂收购酒厂,最该注意的是品牌保护。

  怎样防止品牌被稀释?

三、为战略而并购

  1、企业链规划

  先有“企业链规划”,再有并购来深化企业链;

  先有“企业链规划”,无论现在或将来是否实施并购;

  即使完成了并购,也要责任分解。企业内部交易要“亲兄弟明算账”,象对待外部企业一样对待已收购企业,以“企业链+内部银行”来体现经营的责权利。

  所以,并购的前提,并购之后的运营,都是“企业链”。

  企业链是个早已存在的普遍事实。企业与企业之间的竞争实际上已经不存在;现在的市场竞争,实际上是早已企业链与企业链之间的竞争;http://www.aihuau.com/所以,企业链之内的各个企业可以象一个企业一样,在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面“无缝对接”;

  “反向营销”、“数据库营销”、“订制营销”、“供应链营销”等,都是用来支持“企业链营销”的。

  并购,不过是把“企业链营销”改变为“内部营销” 。

  2、核心能力支撑

  驾驭不了的女人,仗着有钱而娶进门,然后是红杏出墙等一系列麻烦,最终离婚、分走家产。

  整合不了的资源都是包袱。

  为了战略目标而规划核心能力,基于核心能力而收购。

  不要因为对方稀缺而收购,不要因为对方行情看张而收购,不能因为对方价格诱人而收购-

  总之,要有基于核心能力的战略目标,基于驾驭能力的收购、

  3、整合战术

  “优势互补”是手段。

  能否运用“优势互补”这个手段达到战略目的,靠的是资源整合的能力。

  先学化功大法,再吸他人功力吧。

  4、创新

  看中一家企业的全部价值、收购他的董事会与财务部,被收购企业只是改变了投资者利益主体,当然没什么不对。

  这也是企业的扩张之路,成长之路、

  但这只是赚钱,不是战略。

 酒业并购 酒业并购原因分析

  基于战略的收购,一定包含创新。

  1+1,因为互相激活,互相创新,而大于2。

  于是,社会总财富,在并购中增加。

  而不仅仅是转移。

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  并购,最好是资源配置的优化;

  bigger than bigger 的并购,则是战略导向的并购! 

  

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