青岛啤酒董事长金志国:结构调整显奇效:1>100



青岛啤酒日前发布的2009年度业绩预增公告显示,公司净利润预计比上年同期增长75%-85%,取得历史最好成绩。探究这种高增长背后的原因,全国人大代表、青岛啤酒股份有限公司董事长金志国表示,这正显示了结构调整的“神奇”力量。

金志国说,自2002年起青岛啤酒就开始实施产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整,尤其是在金融危机前后进行了资本结构、股权结构的调整,不仅为企业这些年和未来的持续发展注入了原动力,更成为青岛啤酒在2009年“转危为机、赢得发展”的制胜法宝。

青岛啤酒作为中国民族品牌的代表,在海内外一直代表高端品牌,如何将品牌的高附加值体现出来,是调整品牌结构的重点。前些年青岛啤酒品牌曾经达到150多个,品种达1000多个,但是大部分品牌缺乏竞争力,有些品牌还会影响主品牌的形象。为了长期的可持续发展,青岛啤酒下决心“做减法,进行品牌家族瘦身”,实施品牌结构调整,做强高端品牌,减少低端品牌对高端品牌资产的透支,明确提出了“1+3”品牌战略,最终向“1+1”品牌迈进。2009年前三季度业绩报告显示,公司前四大品牌销量达到466万千升,占总销量的94.3%。

品牌结构的调整,让企业化掌为拳,提升了品牌价值,高端品牌的拉力带动了利润的大幅提升,2009年公布的品牌价值评估数据显示,青岛啤酒的品牌价值飙升至366.25亿元,跻身世界品牌500强。

经过几年的发展,青岛啤酒的内涵式增长已成为销量增长的主流,战略合作经销商完成的销量已占到总销量的50%,提高了“亩产量”,几个基地市场成为“利润池”。

 青岛啤酒董事长金志国:结构调整显奇效:1>100

“100颗1克拉的钻石不稀罕,但是如果是一颗100克拉的钻石,就会成为‘巨钻’,价值剧增。这就是‘1>100’效应。‘1’代表专一、专注、专业和质量,需要进行组织内部调整结构,才能保证这种效果的实现。”金志国这样诠释组织结构调整的重要性。

金志国说:“如果把我们54家工厂看作54颗小钻石,那么,从1996年到现在,我国经过了‘做大做强’和‘做强做大’两个过程。具体来说,第一个过程是把一家工厂变成54家工厂;第二个就是把54家工厂再变成一家工厂,类似于把碎钻打造成巨钻”。另一方面,青岛啤酒在54家工厂实施“口味一致性”工程,“一家啤酒厂”的组织结构调整会对未来企业的发展产生深远的影响。

“在后金融危机时期,各国正在抢占经济科技制高点,全球将进入一个创新密集和产业振兴的新阶段。作为中国民族品牌的代表,我们有责任通过强化发展品牌经济,强化传统行业的技术升级,提升竞争力,为中国经济的可持续发展做好我们的工作,履行一份责任。” 金志国说。

  

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