爱华网凤凰网财经讯 2010年4月24日，“中欧国际工商学院北京校园落成典礼”隆重举行。凤凰网财经进行全程报道。下面是联想控股有限公司董事长，联想集团有限公司董事局主席柳传志演讲实录。 张维炯：下面我们要请联想控股集团董事长、联想集团有限公司董事局主席柳传志先生。我想柳总的这个简历我就不介绍了，柳总是一个太著名的企业家了，他演讲的题目是联想集团国际化阶段性总结，我们欢迎柳总。 柳传志：非常高兴能够在今天中欧庆典的日子里跟大家进行沟通，今天我想讲的内容就是联想集团国际化的阶段性总结。联想是作为咱们国家用并购方式走向国际化的比较早的一个企业。在这儿现在算是一个阶段吧，把这个总结奉献给大家进行讨论和批判。 联想是在2004年12月8号宣布并购了IBM PC部分，正式开始做是2005年的5月1号，这个并购的情况有一个图表来说明一下。这个图表是在指并购前的2004财年和2007财年的数据对比，为什么是2007财年，因为2007财年是金融危机以前的一年，算是做得不错的一年吧，这个并购的情况是这样。 在并购以前联想集团营业额是29亿美元，当时联想在中国的市场份额已经占到了接近30%，已经是处于一个绝对第一的位置。这个到2007财年的时候就是并购以后，并购以后应该算是第三年吧，这时候做到了169美元，就是说中国算做得很满了，但是在国际上还是有很大的空间的。这个利润在并购前是1.4亿美元，并购前的2007财年是4.84亿美元，并购以前在国际的市场份额是2.4%，并购以后就是2007财年是7.6%，大概是这么一个情况。 在并购的这个动力实际上是联想集团在2003年的10月到12月，整整地开了一个多月的会，这个会不是老在开了，是工作之中反复地领导班子在开会，进行了战略的调整，因为联想在那个时候的战略定的是一个国内多元化，怎么样调整过来的等等。这个并购当时都知道并购的难度是非常大的，因为在IT行业里边并购的不成功率根据以前的统计是75%。那么像联想这样一个中国本土的企业，并购一个全球最有名的，特别是美国最有名的公司的一大块，确实大家认为是蛇吞象，当并购宣布的时候是一片欢腾，很多朋友跟我说的是欢腾的原因是因为中国人有这个勇气而欢腾，并不是对这个结果表示看好。
所以在并购完不久，我在北大光华EMBA班长有一次讲话的时候，那个EMBA班一共有90几个同学，我就当是提了这个问题，我说对这个并购看好的请举手，90几个同学有三个人勇敢地举手了，我一看其中有两个都是我们联想的员工。确实难度是比较大的，当时并购前其实我们还是做了认真思考的，大概并购前考虑有这么几个问题。 问题一：为什么IBM要卖，这个问题我们把它分析透了，这儿我们就不再细讲了。 问题二：为什么IBM这一块他做不了，我们做得了，到底我们能够拿到什么好处？怎么去处理它这是第二件事儿。 问题三：主要我们是想买什么，如果我们自己单做不行吗？为什么要并购呢？这个认为有几样东西要自己做是很困难的。 第一个是品牌，说实在的我在1984年开始办联想，对品牌是非常重视的。但是如果真的不是不出去的话，不是并购了Thinkpad品牌的话，真的不知道品牌的力量是这么大，大家其实都能感觉到，你买一件什么登喜路的领带，跟一般的简直是没有什么任何的不同，他就是因为叫登喜路或者叫BOSS的衣服，他就要贵这么多钱，人家就买这个，这个你还真的就没办法。所以这个品牌本身，如果不并购用什么办法去建立，还真是一个很大的难题，所以这个品牌是我们并购的第一对象，因为我们知道Thinkpad这个品牌，IBM花了10亿美元，用了8年的时间做起来，所以其实我们第一盯的是这个。 第二盯着的是他的技术。因为IBM的Thinkpad的这个里面，确实有一些特殊的技术，比如说硬盘掉到地上去以后，笔记本掉到地上去，依然能够继续正常工作，这个对大企业要求高质量的这些问题难度是很大。我自己本身的出身是中国科学院计算机研究所的工作人员，而且就是在磁技术这一块工作的，所以对磁盘这块觉得神奇得不得了，这个并购以后现在就是我们不但买了他的专利，主要是这两方面的团队整个混在了一起，我们的CTO和日本美国的这些技术人员混在一起以后，确实东西方的技术的突破，也像一层窗户纸一样，一同捅破会有非常新鲜的力量。 第三个就是国际化的资源，这个我就不再多说了。 主要的问题就是风险，到底风险是什么？如何应对？其实风险当时研究的是三块。第一件事情就是说你买了品牌人家就认这个品牌吗？对这个我们心里是没数的，过去买Thinkpad这个品牌大家觉得挺好，但是它叫IBM，IBM的Thinkpad挺好，LENOVO主持以后，这个Thinkpad的品牌还卖得出去吗？这是第一个大的风险，我们在并购以后研究的时候采取了特殊的处理方式。比如说一定要给人的感觉是一个国际的公司。所以我们不仅在中国有总部，而且在美国的原来IBM的地方设立了总部，CEO一定是国际人士，对外接口的就是比如做大的客户的，和供应部分相联系的这些人还都不能变。另外当时也谈好了，IBM出动了2000个业务人员，给我们把所有的大客户都跑了一遍，使得一出去的时候这个品牌本身不能受到重大的打击。 第二块就是人员，我们买的当然主要是人了，也不是买的机器设备，你买回来以后人家说原来我是在IBM工作的他们很自豪，到了一个中国企业以后他们不愿意干了，这个怎么办？这个都详细地研究了一系列的方法，都能够很好地过去。 第三块就是文化的磨合。所谓文化的磨合其实最重要的是这个高层领导之间、员工之间怎么能在一起合作、工作。这个反复进行过讨论。但是实际上真的后来产生了问题，还确实是在这个地方。 我们往下看，金融危机引发风险发生的情况，就是在这个2008、2009财年，我们的财年是从4月1号到下年的3月31号，也就是说到2008、2009财年的第二个季度，那时候就是10、11、12这个季度，大家看那个利润减到2300万美元的那时候，实际上就是第二季度，这应该是7、8、9这个季度已经表现出金融危机了。 然后再下一个季度就是10、11、12季度，这个已经是变了负的9000多万的亏损了。我自己就是又重新出任董事长是在2月2号，通知这个杨元庆就由原来的董事长改任为CEO，就是我把整个的班子进行了调整。这个时候是2月2号，到了3月31号宣布出来，第四季度一个季度就亏损了2亿6360万，实际上这个企业已经到了悬崖的边上，再往下走一步就是万丈深渊。但是确实我们采取了非常有力的措施，后来的情况就是这个情况，再下一个季度亏损减到了1600万，再下一个季度净利润是5300万等等等等，这就是这么一个情况。 另外就是从市场份额上来讲，这是我们最重视的了，因为亏损大家都亏损，你赚钱别人也赚钱，怎么能够看得出来，到底你在同行中是进了一步还是退了一步？这个市场份额是表现得最清楚的。到了2009年的第四财政年度的第四季度，就是这一个季度，我们的市场份额抢到了9.2%，也就是说在去年这个季度的时候，整个电脑市场的增加量大概在22%左右，我们的增加量超过了50%几，远远地超过了和我们竞争的几个同行。在前一阶段，就是自从并购以后05、06、07、08年都是落后于同行，就是从这儿开始起大幅度地跃过。 那么这里面就是讲为什么能这样，首先要简单介绍一下亏损的这个原因，亏损的这个原因我认为就是金融危机是一个导火索，我们并购了IBM PC以后，他的这个海外的客户都是大的商业客户，因为IBM这一块主要是以Thinkpad为主，他不太做消费客户，不卖给个人的，主要是大的商业客户。金融危机一到来，当然大的商业客户锐减，同时金融危机对中国市场打击很大。联想中国是大本营，所以两方面受打以后自然就会受到重挫。 但是实际上真正的原因我觉得导火索是一个，火药库管理中是有问题的。我现在在这儿检查这个问题只是为了找明原因，是为了以后再战，绝不是对任何人和任何什么事情有这个看法。原来的这个管理层是有一定的短期行为的，怎么看得出来呢？在以前我担任的是联想集团的董事，是非独立董事，就是我是大股东董事，因为其他的董事肯定不会有我着急，因为这里面我们占了40%几的股份在这儿，事情我会看得清清楚楚，但是毕竟是董事他没有那么大的说话的权利。因为当并购以后不久，马上就能认识到这个电脑行业在3、4年前就发生了两个重大的变化，一个是大家都能感觉到的台式机向笔记本机的转换，另外一个变化就是商业客户向消费类客户的转化。就是消费类客户的增长远大于了商业类客户的增长。如果是这样的话，我们在海外就一定要大幅度地发展消费类客户，要占领这个空间。 但是做这个就要有巨大的投入，比如说IT系统，就是对供应链的支持的IT系统的投入，还有对有关消费类客户所需要的新产品的投入，这个都要钱，大概应该到5到7亿美元左右，这个可能是比如说管理层对当前的业绩表格看得过重就不肯做这方面的投入了，因为这些业绩本身可能跟他们自己直接的收入都会有直接的关系，这个东西不投入以后会出现什么问题？我相信各位都在不同的企业，比如说像传统的行业，你要是没有中期的计划，你不做三年、五年的战略计划的话，比如说做服装、做食品也是会竞争中显现出来的。但是那种死法是温水煮青蛙，是慢慢消亡着死的。但是在我们电脑这个行业变化这么快，技术上也是变化极快的、创新极快的行业里面，如果你不做三年、五年的这种中长期战略，这是应该就会产生猝死，我想刘积仁教授也是这个体会。所以像我们这种行业里边，如果真的你要是只顾眼前的话就会出现大的问题。 第二点就是因为当时我认为管理层对行业的规律认识不深刻，因为我毕竟是干这个出来的，所以应该怎么做我觉得这个还是有看法的。但是就是不便更多地插话，但是对这个认识不深刻这件事情，现在是可以总结得很明确。 另外一个就是文化中确实发生了激烈的碰撞，这一点我就不多谈了。 之所以能够迅速回升第一个当然就是对问题有比较深刻的认识，就是刚才我说的，对行业规律认识得不深刻，到底应该怎么做？新的班子认识肯定应该是比较深刻的，才有可能做得好。另外一条就是在联想，就是常年地总结出我们认为行之有效的一套办法叫管理三要素，叫建班子、定战略，带队伍。这个已经不是在联想集团的实践中得以验证，而是从这个2001年以后，大家知道我自己就不再主管联想集团的工作，我主管了联想集团的母公司，叫联想控股，在他上面的公司的工作，这个联想集团的这个母公司，他很专业化地把联想集团专做电脑，同时做了两间投资企业，一间是VC，就是专门做风险投资的，因为我们是那个出身的。后来又做了一间大一些的就是叫PE，就是专做私募基金投资的，这两间投资公司一个叫联想投资，一个叫弘毅投资，可能跟投资界有接触的朋友都知道，这两间公司都是做得非常成功的公司，我说的中国投资界不是光是中国人投资，是外国人包括了国外的企业在中国投资的，这里边这两间公司都是排在最前一排的位置吧。 而在投资之中，对我们所投的企业，特别是弘毅投资，他投的都是大的企业，一共到现在投了有30个，在金融危机中没有一个出问题，现在股市当时下了就算了，现在此刻全都是上去，其实都是在这里面反复地印证我们刚才说的这三件事情，到底怎么具体去落实，到底怎么去建班子等等。 那么这一次在联想集团的重整班子以后也特别注意了这个工作。第一个就是首先制订了非常正确的所谓攻防战略，就是指的我们到底是攻什么、防什么。第二个是我们也建立了中西合璧的领导班子，这个领导班子是一共9个人，除了CEO杨元庆以外是4个国际人士，4个中国人，他们的一个特点就是能够把业务的各个角度全都在他们的管理范围之内，另外确实是有双方的经验吧。一会儿我再细说。第三个是打下了企业文化的基础，有一段这个企业有一度有一点混乱了，这个企业文化发生了很严重的碰撞，下面我稍微再具体地谈一谈这个问题。 第一个问题是我们制订了正确的所谓攻防战略，就是指防是防什么呢？就是一定要保住中国市场的占有率，保住中国市场的利润和占有率，在这里边具体要做哪些事情？另外一个就是要保住成熟市场的商业客户，刚才讲的我们是买的是IBMThinkpad他的这些客户利润要保住，同时又提出了进攻的方面，进攻主要是扩大了新兴市场的份额，另外扩大成熟市场的消费客户。像新兴市场这个份额，刚才防住的都不算了，像进攻中这个新兴市场，现在是在国际上应该讲是增长最快的这块市场，包括了俄罗斯、印度、巴西、东南亚的，甚至连土耳其，包括阿拉伯国家全在内，他的平均增长率大概也是，上个季度我们做到了60%几，大幅度地有所增长，所以这一块刚才讲了联想在全球的市场份额，之所以突然间有一个很大的增长，主要的是新兴市场的市场份额，就是这一块我们放弃利润，主要就是要份额。要了份额以后，量大了以后费用率也会降低的，所以会对整个的利润都会有所提升，另外也要扩大成熟市场的消费客户等等。 在做这一点的时候我就想说明，为什么我们能够正确地制订战略，主要是有两个方面的原因，第一方面的原因是因为联想本身确实是对，是在并购之前的中国联想，对行业本身是有深刻认识的，这里面有一张图，这张图是讲在1994年的时候，我们国家以前对国外的电脑是采用闭关自守的方式，保护主义的方式，是不允许国外电脑进来的，他用这个批文和高关税不让外国电脑进来，这个我当然引起了很多的麻烦，我们国家的各行各业，由于没有好的电脑的使用，受到了严重的影响。从1992、1993年开始就把这个关税降低了，这一来国外的电脑就进来了，像当时的IBM、AST就大量地进来。进来以后中国的企业实际上毫无准备，所以溃不成军，我们这个行业的老大哥叫长城，是一个国家办的垄断型的企业，一年就灰飞烟灭，一年长城就没有了，联想在当时中国的市场只占3%的市场份额，而且是技术、资金、管理、方方面面远远不如人家，在这种情况下我们怎么样进行了调整？当时把杨元庆，当时他29岁选用起来作为这个事业部的总经理，然后就一路打起来做到了2001年的27.5%，这里面还是有很多故事来说明我们对行业的认识。 比如说我们最早对供应链的认识，认识到原来我们做电脑成本最高的地方在哪儿？这个元器件占了我们当时成本的85%，而这个元器件中有什么不同呢？就是由于新技术的增长，迅速推出，所以我们这个元器件的价格飘动得非常厉害。就是由于新技术出来以后，你比如说像CPU、存储器、显示器都会突然间落价。因此这个库存就变成了，这个库存短就是降低成本的最重要的因素。在1996年的时候，我很清楚地记得，7、8、9这三个月，第7月份的时候第一个就是存储器芯片，他的存储器价格是16点几美元，到了9月份就降到了2美元，这一个板子上大概要用8片到16片，根据不同的情况。也就是说你买了这个东西以后，如果你很快地做成电脑卖出去和你放了三个月，由于各方面的原因再卖出去的话，这里面差出了200美元，就光这一项，因此把这个事儿弄明白以后，就知道原来这个库存、供应链这个系统的通畅是最为重要。在当时我们还没有能力做ERP的时候，我们就研究了一套土办法，怎么样能够最快地把东西卖出去，缩短这个库存。 当时外国企业也许他们已经有ERP的能力，但是总部远在他乡，中国指挥不动，中国其他企业根本还没有明白这一点，所以拿这个我们一家伙就打了打胜仗，那一年我们连续六次降价，最后利润比哪年都高，市场份额大幅度地提高。像这些还有很多的我就不再举例子了，就是说实际上是对行业反复地研究，把它吃透，这是我们这次之所以敢做这个重要决定的一些基础原因。 但是大家看到这个数字很有意思，为什么写着2001年，因为2001年以后市场份额就往下降，这个市场份额就不是27.5%了，是因为往上升的时候，有一个重要的竞争对手没有参与进来，那就是戴尔，戴尔在当时从90年代末期的时候，从美国打到欧洲，所向披靡，没有人能打，从大概2000年前后进入到中国市场，而在当时战略上又犯有错误，就是我们开始做多元化的经营，结果被戴尔打个正着，所以市场份额后来降到24%左右，在这个2003年的时候。在2003年底我们开会认真地研究这个问题，就是在这个战略制订上，研究了一方面是跟IBM谈判并购，另外一方面就是专注，把其他的东西砍了，在当时专门回来研究这个电脑行业的时期，就是和戴尔好好打了一仗，2004年，这一仗打得真是惊天动地，就是我们详细研究了戴尔到底根据这个模式，为什么别人打不过他，我们要怎么做？他实际上主要做的是大客户。大客户这一块和我们在中国做的是消费类客户，而在大客户和中小客户，就是固定客户之间，这个供应链的启动端是不一样的，大客户需要的时候，厂家要为了客户的需要根据他去设计、生产、采购，实际上是根据他走的。而我们卖给消费类客户，比如说卖给老百姓的时候，我们是根据元器件的根本厂家，比如说做CPU的和做操作系统的，根据这个我们做出什么东西，怎么去宣传推广，这两个供应链的发起是不一样的。如果我们放弃过去的做新的肯定我们不干，因为我们从中国起家就是草根做起来的，但是不做他这一块，眼看他这一块的利润率越来越高，因此我们就研究是不是两个同时做？但是两个同时做的话，这个供应链两个都要做，这个费用率成本会很高，于是铤而走险研究了一套办法，就是这两个供应链哪个地方能合起来，哪个地方是可以分开的，把这个东西分开。这个难度在哪儿？难度就要在于这个中层的干部们，必须把企业利益放在第一位，真的就要密切精诚团结。另外不断地会有新的情况产生，就是不能按过去的老制度打，领导者就要非常高效地能够及时解决问题，就把这个具体会发现哪些问题有了考虑，然后就按照这个去做，打的时候那年非常地成功，当时我也非常地紧张。因为什么呢？如果那个真的是打不过的话，因为你等于把旧的东西丢了，新的东西没弄起来，所谓旧的东西丢了是什么意思？是联想有大量的销售渠道，联想的代理商。当他们知道说联想想直接要做大客户的时候，他们会产生怀疑，是不是就不要我们了？如果他们不做联想再跑到HP和戴尔去，那我们就真的什么都没有了，所以这些事情实际上是有很大的风险的，做得不好最后造成的结果是打了败仗，市场份额下降，然后联想股价大跌。 我们跟IBM并购拿什么去买，除了拿现金去买以外，一半是要用股票去买的，那股价大跌，那那个成本就高得不得了，所以这个事儿整个就做成。所以整个战略就全会乱，所以真的是体现了联想当时有非常强的执行力，所以才把这个事情真正能够做动。所以这些东西都是应该讲中国联想的这些管理层，对行业有深刻的认识。 但是我们走到海外去了，这个对海外实际上是两眼一抹黑，在这种情况下能不能有一个真正的中西合璧的班子，大家都能够西方的这个管理层能把他们的经验很好地提供出来，就变得极其重要。所以说在这个里面，我觉得这次能打胜仗的重要原因，是因为杨元庆建立了一个优秀的中西合璧的班子。在当时杨元庆出来的时候，其他的董事最担心的是原有的CEO走了以后会不会跟着走一批人，最后的结果是一个都没走，而且我确实觉得感到非常自豪，因为一年了，这个月我特别忙是因为到全球各个地方他都是今年的会议，所有的管理层都是信心、情绪应该比以前高了很多。那是为什么？因为这是用一个班子的方式在工作的时候，他们以前没有这样过。CEO以前决定问题的时候都是CEO，比如说要并购另外一家企业和战略官，和CFO谈了就定了，然后找广大的，大概40几个高层干部，VP以上的问一下YES OR NO，大家都说YES这个事儿就通过，实际上定战略不是这样的，他必须得有一个班子，然后由远及近，由虚到实，长期在一起磨合，你比如说一件事情要做，不是一眼就能看得准的，一定是要老早就有人先提出来，要过几个月，每次都谈，每次都谈，慢慢逼近以后果然如此，这时候才能下决心，而这个人之间要反复地让大家提出各种意见。像这种建班子，今天不是我主要谈的这个方法，但是实际上通过建班子的方法，能够第一才能真正地把这个人的积极性充分调动起来。第二个非常重要的是什么？是在有班子的情况下制订的战略，他就能执行，你要不用班子来制订，你在这儿CEO你制订了完了以后，其实你的这个决定一定涉及到你其他的部门。你比如说做了一个开发什么新技术的决定，其实一定涉及到采购部门，涉及到别的部门，如果你不征求他们的意见，没想到他们的困难和要求，到最后这个东西很难完成。所以以前的那个管理层，屡屡在这个董事会说到做不到，我觉得跟这个是有很大的关系，用班子制订这个战略以后，在执行方面要好了很多，因为每个人都要为他说的话去负责任。 在这儿我最后重点讲一点就是，这个班子有一个特点就是关键就是开始建立起主人翁感，这儿有一个观点刚才我跟刘吉院长谈了，也很有意思的事情。就是国外的企业最近到了一个新的时刻，是什么时刻呢？就是很多很有名的大企业，包括和像所有的大企业吧，像做汽车的，做电脑的，做传统行业的。这个老的创始人大概都去世了，现在到了二代、三代，三四代以后他们的后代慢慢就把股份全卖了，于是这个企业就变成了一个上市的公众企业。公众企业的特点是什么？这个董事会里边全都是独立董事，除了执行董事以外，执行董事无非就是CEO了，一般的这个CEO还兼了董事长，其他的全都是独立董事。独立董事的神圣职责是看好这个管理层，这个公司不能违法，不能侵占股民们的利益，因为没有人代替他们说话，有的也是专家，可以帮着出一些主意，仅此而已，没有人会像真正的主人一样说这个企业的愿景是什么？为了这个企业的愿景我们终极目标是什么？我们坚决地要把这个终极目标要实现，一般的独立董事们不会有人提这个事儿。一个没有主人的企业那就是问题了，如果CEO又不是这个公司出身的，如果是这个公司从年轻做起来的，他还会对这个公司有荣誉感，外边请进来的给你做五年，真的这个企业要没有主任，一个什么感觉大家我不知道能不能体会。 我想就是如果这个联想要没有主人，在2月2号的时候比如说我不出手，比如说杨元庆我不出来，我比如说真的像外面说的，说我已经这么大年龄了我何必呢，我要这么一想联想就真的要出事儿，其实不可能，父母对孩子无非母亲十月怀胎，千辛万苦生一个孩子爱得不行，联想也是千辛万苦，当年1984年办的时候，从计划经济到计划经济的转移，跟唐僧的苦难差不多，我们怎么可能不出手呢？对吧？有主人跟没主人是不一样的。我今天瞎说一句，国企恰恰有一个重要问题也是解决到底有没有主人的问题。这个话说的都是冒犯的话， 所以我觉得跟这儿特别提出这个问题，就是因为咱们中欧是研究这个事儿的，很有意思的是我看到有一个好消息就是其他国外的工商管理学院对这个问题并没有重视，我有一次跟一个美国大公司的董事会的副主席就谈起这个问题，把他谈蒙了，他一直就没明白我谈的是什么， 另外就是我们制订了有一套制订战略的方法，这个我就不讲了，还有我自己就是这一年，我提出就是别的事儿我全不管，除了帮助支持把班子做好以外，我只管一件就是建立企业文化。 如果企业的老板真的把这个企业股东的利益和员工的利益联系到一块儿，这个企业是一定会做好的。我们下边就是说打下了说到做到这个我就不多谈了，下面的发展方向我也不再多谈了，这个太占时间了，我到了时间了。 我谈谈总结吧，就是这个并购确实分化学并购和物理并购，化学并购就是整个的人马混在一起，这个困难大一些，在我们所投资的企业里面有几个企业，一个叫中联重科的企业，大家买股票的人可能都会知道股价涨得很厉害。我们投进去的时候他的营业额是30亿，2005年投的，利润是3亿。现在的报表营业额是300亿，利润30亿，一个是国企改造的VP，还有一个是我们帮他并购了一个意大利的，他是做重型机械的，帮他并购了一个意大利的做水最大的个水泥制造企业，他这是属于物理并购，就是先不动，大家你做你的、我做我的。人家做得本来很好，人家就是缺钱，就是这样。 但是大部分企业要想做好的话，还是要物理并购向化学并购转移，但是化学并购中确实有很多地方是需要小心的，这是第一点。 第二点就是并购前要想清楚风险和方法，还要打有余量，千万不能把事情想得太满，一定要留有余量，就是很多事情要有你调整的空间，这是一个。 第三点就是最好谈判时要有能控制外脑的人，大家在并购前一定会请到国际的顾问帮忙，像我们当时请了麦肯锡和高盛，但是一定内部要有能够控制得了他们的人，这是什么意思？因为帮忙的这些顾问，为你帮忙同时更重要的是为他们自己赚钱，所以任何的案子他都会帮你说能做成的。也不是人家不对，但是真的要有人能分析得了，到底对还是不对，像我们在这方面提前还是做了准备的，我们有一个年轻女士是原来我们的CFO，现在也是一个很有名的妇女人物，离开联想现在到TPG去，他退休了就到TPG去工作，像这样的一个人我觉得在并购前还是要有准备的。 最后一条就是我们这次在并购前，就是认真研究过吸引了两个国外的 这就是我的一点儿体会，完了，谢谢大家。
