爱华网固有的国有企业机制目前无法改变 苏小和：就是制度设计不一样。你怎么看王石？我曾经写过一篇文章，他看了之后跟我交流。我问他在万科做了十多年，为什么没有去尝试管理层收购，让万科成为一个全球企业，为什么没有走这一步？是不是因为与他个人抱残守缺、不敢做很大的动作有关系？他说了一堆的理由。 刘晓光：他主要还是想只做一个职业经理人就算了。 苏小和：他的个人定位决定的。 刘晓光：个人定位，他可能没有进行过更深层次的改造，他可能觉得自己也没这个力量。 苏小和：但是我觉得他是有机会的，首先他在深圳这样的地域，其次是他涉及房地产行业，很多房地产公司都是私有企业，为什么他不可以做？我觉得你这句话很有说服力，他本人的定位可能就是想做个职业经理人。 刘晓光：实际上，中国的企业家没有不想进行创造和改革这种制度的，大家都在想这件事。五年前，我们曾做过一个最大的尝试，用的是国际思路，引进了KKR等国际企业从根部上改造我们的企业，成为一个资本、机制、经验、市场统统国际化的企业，股权是混合制，相当于国际化的企业，这样改造就与以往完全不一样了。，我就是把档案放在你这里，我可以摘了帽子。但是大多数国有企业不会这么想，他认为这是一种官衔、一种待遇，因此改革的阻力很大，为什么呢？实际上现在的状况又回来了，在2004年以前要求我们的二级企业全部改善，这是党中央的精神，国家要改革机制，但现在基本上回来了。当时国有一股独大，国家说要坚决把它消灭掉，现在不提了吧？又回来了。 苏小和：我曾经跟任志强聊过，我认为他的思维绝对是市场化、自由化的，他的方法可能也是这样的，但是他的机制和企业制度是国有公司，我想让他解释一下这个矛盾现象。 刘晓光：他没办法，任志强在华润的时候，华润是一个中外合资的上市公司，基本上是一个混合体，个人也有点股份。他撤出华润以后，华远就是一个国有独资公司。但他也有进步，他个人可能有7%的股份，当初承诺给他达到30%。我们现在都是公司股东。如果我们公司改革的话，肯定改不动，主要是公司太大，有七八百亿的资产。 苏小和：改不动，你们有五家上市公司。那你个人的一些企业方法论，如何确保在公司里传承？未来首创怎么发展？ 刘晓光：第一，我们能做到的工作尽量做到。比如上市公司，基本上规范化了，有一个治理结构。我们与ING、GRC、香港地铁等国际企业做了很多大的合资公司。这些都能解决，唯独根部解决不了，其他的国有企业也解决不了，这是没有办法的。 苏小和：总体制度解决不了。我有一次跟张维迎老师一起吃饭的时候，他说这种制度最后解决的唯一希望还是在于本身，因为最后做不下去了，你认为他说的话有没有道理？ 刘晓光：但是这么大的市场，特别是国有企业有很多占据垄断地位的，很难说。比如电力、烟草、电信、石油等等，就这几家，怎么会做不下去呢？ 苏小和：但现在还是一个诚信化的市场。 刘晓光：虽然是诚信化市场，但他可以局部保护、设置壁垒。 苏小和：我个人观点的是，如果中国的国有企业一直强势下去的话，那么中国的政治体制制度改革的可能性不是很大。 刘晓光：这种情况还是有办法的，这是有周期的。 苏小和：许卓云老师的观点认为，从洋务运动开始，甚至更早，其中一个现象就是官商合一、官督商办、官商合作的模式。到今天为止，我认为国有企业还是这种态势，你认为这种态势有什么好处、有什么弊端？ 刘晓光：现在的垄断行业可以说是这种态势，而市场化的国有企业基本上都是自己去竞争，比如我们的地产业，你招标我也招标。 苏小和：可是政府会管你，官员会管你。 刘晓光：肯定会管，但是资源的管理上并没有很高的一致性，劳动力都市场化了。我们是国有企业的野孩子。 苏小和：就是方法是市场化的，可是在所有制上是国有化的。我认为，包括你、任志强、王石、张瑞敏，甚至还有李东生，你们这些企业家在国有企业里好像都有点吃亏。 刘晓光：李东生还可以，他还有些股份。咱们刚才谈的所谓企业的价值、企业家的价值，既包含了精神价值，也应该包含着金钱价值。它是一种价值符号，你说他很厉害、很好，还要不断地给他精神的奖励，这是必要的，还应该有一个物质的价值体现。在这种官和企业比较高度融合的情况下，好处是什么？第一个，它可能有政府的政策扶持；第二个好处，比如在信贷方面，国有企业比较有优势。 苏小和：我问你一个稍微敏感的问题，这次的信贷扩张、货币投放中，首创拿到好处了吗？ 刘晓光：没有。 苏小和：是吗？国家4万亿的投资，没有投给首创一些？ 刘晓光：真没有。两万多亿给了铁路了，国家投的钱也就是一两千亿，其他都是贷款、债券。因为我们的行业都是纯粹垄断竞争性的，比如金融国家不会投钱。对地产的控制也很严，只是在按揭贷款上稍微好一点。但是对我们也有不利的一点——过去政府没有钱时，要求吸进你来竞标建水厂。但是现在政府有钱了，开始自己建水厂。水厂最早吸引你来招标，资金宽松以后政府开始自己建。 苏小和：你们公司隶属北京市国资委，不是央企吧？ 刘晓光：不是央企，因为在地方上有很多企业很大，不比央企小，包括上海、天津、广州的这些大企业。国家的四万亿投资，对我们来说，从货币规模上我们没有增加。 苏小和：其实，我们这种制度在某种意义上，有的时候有种“逼良为娼”的感觉，因为上面有政府管着，然后你作为一个国有企业的企业家，对于一个管理团队来说，你做事的时候必然会跟官员形成一定程度的交集。中国就是这样一个态势，一旦某一个环节出事，最后伤害的肯定是企业，你对这应该很熟悉。你怎么看这种情况？ 刘晓光：这种机制和体制摆在面前，就是这种生存链条，如果你要脱离这种链条，可能你的生存会有问题。要是你的发展有问题，肯定会有风险，你躲不掉的。 苏小和：躲不掉，只能继续这样走下去。 刘晓光：因为一种固有的机制已经摆在这儿，你想完全脱离它，自己去创造一个真正新的企业机制，这是不可能的事情。 苏小和：也就是说，在我们这代人中，想要出现当年荣毅仁的那种家族企业，可能性不大？ 刘晓光：也有，从民营企业角度，当然这毕竟也是少数。 苏小和：民营企业都比较小，由于产业的垄断，好的企业不能真正进入。 刘晓光：产业垄断，但是你说的这些问题太敏感。 关键是有一种什么样的机制能把它塑造好，这里包括时间问题、目标问题、改革的深层次问题、制度的再造问题等等一系列的问题，并非那么简单。柳传志等于是走出了一条绿色的小道。 苏小和：就是你说的“小概率事件”，你总结的相当好。 刘晓光：如果是大概率事件的话，那企业的状态会跟现在完全不一样。 苏小和：我发现你的知识结构和企业方法论，甚至与企业有关的世界观，完全都是市场经济体系的。因为你做的是非垄断行业，所以已经形成了一种市场化方法。 刘晓光：我要做的是另外一种行业，我的立场就不一样了。 苏小和：肯定完全不一样。我跟海南省委书记卫留成也聊过，他们的思维方法是官员思维，你是市场化思维。 刘晓光：刚开始做企业的时候没有钱，光着屁股作战，打天下，而且在发展过程中尝到了市场经济的甜头。 苏小和：这就是自由竞争的好处。 刘晓光：竞争的好处与甜头，我们是摔打出来的。但确实也失去了很多政府的一些资源，有得有失。一个好的国有企业应该是两条腿走路的，一条腿是政府部门的支持，一条腿是市场化的道路。当然这里肯定也会有些矛盾。 苏小和：有的时候可能会把人逼到一种尴尬境界。 刘晓光：怎么能够把这两条腿协调好，是一件比较麻烦的事。 苏小和：你在这方面应该算是一个高手。 刘晓光：我不算。只能说是尽可能地去适应。 苏小和：像我们这种做商业观察，我以前一直都在关注你的动向。刚才我们有一种描述，30年代那代人，他们的商业精神分两条线，一条是海外的类似包玉刚的那条线，一个是半国营企业的那条线。你觉得在今天的企业家队伍里面，有哪些人传承了当年他们那种很好的商业精神，举个例子。 刘晓光：柳传志应该算一个，张瑞敏也应该算一个。那真是产业报国，真是实业报国。还有正泰的南存辉也不错，潘石屹也算一个，他是很适合于中国国情的企业家，拥有高水平的商业技术。 苏小和：你的评价很高。 刘晓光：其实中国有很多非常优秀的企业家。 苏小和：我觉得我们一些大的企业，跟包玉刚那一代相比还差的很远。 刘晓光：那不一样，包玉刚他们是一种完全自主运作的载体，第二他们有一个非常清晰的动力机制，产权非常清晰，拉一船挣五个大洋，全分掉了。 苏小和：属于不同的产权问题。 刘晓光：另外，他们确实也走上了很专业化的道路，做船的就做船的，做盐就做盐，有少数做化工的，那代人也很专业。那一代的企业家在当时的社会地位很高，当年那些商会地位很高。 苏小和：我看过一个关于商会的史料，商会提出“如果我们没有权利就不交税”，这已经有一种民主宪政的诉求了，就像当年的美国一样。 刘晓光：最近我看了很多很奇怪的现象。我在纽约时看到一个叫做“城市合作组织”，聚集了美国纽约最好的企业。这个组织就干两件事，一件事是不断地提建议，另一件事就是做公益事业，他们组织的主席是轮流的，也挺有意思。 优秀的投资集团模式是相关多元化的 苏小和：想请你描述一下你大概的知识结构。 刘晓光：我的知识结构是这样，当兵、进工厂、上过大学，学商业经济的。在知识结构，对于投资、地产、外汇、金融都比较熟，因为接触的面太多了。将近30年了，天天对付那些地产商、投资商、外汇、进出口、商业、股份制改造、金融，证券、期货、基金、担保、保险。我跟你谈话的时候我的思路是来回变的，一会儿我想着地产，马上要转换到证券上，再过会儿就担保，完全不一样的。因为我们的主业格局是5-3-2，50%打到了基建上，就是水、污水处理、高速公路、地铁这些建设，30%是做地产的，还有20%是做金融服务的，比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。 我们做了这样一个矩阵，是一个足球队的矩阵，5是防守，虽然利润比较低，但是有长期的现金流。3是地产，2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念，地产和金融周期性非常强，2007-2008年这一年，我们这两项有22亿利润。 苏小和：您的理论方面构成是哪些？ 刘晓光：理论方面，当年对资本论很熟。后来我学习的是商业经济，再后来主要是投资、融资。 苏小和：工具性多一点。 刘晓光：工具性、实用性多一点，真正的宏观经济学理论少一点。 苏小和：但我感觉你也很懂宏观经济。 刘晓光：也懂宏观经济，因为我经常跟大学的教授聊天，我也兼任几个大学教授，一两个月开一次宏观经济研讨会，跟学者们交流。而且本身我也关注这个领域，但目的还是实用的，工具型的，实战型的，跟企业息息相关的。因为我在政府的经济领域工作过。 苏小和：你描述的5-3-2的阵地，这个多元化的格局是被逼迫出来的，还是有意为之？ 刘晓光：是有意为之，为什么？中国的第一个特征是经济周期太强，第二宏观的环境变化也很快，突然打压地产了地产就不行，突然打压金融，金融就不行。 所以，一个好的投资集团，一定是相关多元化的，绝对不是一元化。垄断才是一元化，而一般非垄断市场的投资型企业，一定是相关多元化的，最好是商业化的结构。在中国现今的一个结构，因为世界市场投资周期不断变化，90年代投消费品，后来投资电力，后来是交通，然后是IT，再后来是通讯，然后又回到地产，它是来不断变动的。 在中国的企业里，去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务，情况就好很多。最近央企的动作也是不断地转向地产，我觉得这无可非议，因为资本是逐利而去的，它也在悄悄改变它的整个商业模型和结构。 苏小和：但是有一个问题，你看西方的大企业，90%都是专业化程度很高。 刘晓光：不，GE也是多元化的。 苏小和：但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。 刘晓光：对，这里有几个特殊情况：首先，美国的法制环境非常稳定，知识产权保护的非常好；第二个，美国已经有几百年的市场，已经形成了营销渠道、品牌渠道；第三个，它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国比较特别，与其他国家不同。 苏小和：你觉得在中国做多元化好一点。 刘晓光：相关多元化。或者是三元化，两元化，不要太多了。
苏小和：你们的团队在管理上跟得上吗？ 刘晓光：跟得过来，为什么？它们都是上市公司，中外合资企业比较多一点，都是股权管理，不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业，它是一种专业化的管理方式，这些都很清晰。我们的结构是：根部是国有企业，下面是上市公司，旁边有好多中外合资企业，这边是三个国有企业的子公司。 苏小和：股权比较多元化。 刘晓光：下面的公司股权比较多元化，核心资产都在下面。 苏小和：这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式？ 刘晓光：新型企业模式。也想把上面多元化，但是多元不了。一个是太大了，一个是定价问题，我们本来是国际私募接近成功了，后来卡住了，为什么？我有几个上市公司，原来上市公司净资产加一倍，后来他给你规定按照上市公司市值乘以90%来标价，那别人的资金就进不来了。 苏小和：你投资这块是什么模式？做PE吗？ 刘晓光：很少做PE，我们主要是产业投资，产业加投资，主要产业是地产业、高速公路业、水业，加上一部分投资。所谓投资，比如说股票市场，大的重组、并购动作，PE我们做的不大。 苏小和：更不做风险投资？ 刘晓光：风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业，将来的道路一定是主业加投资，这是一个商业模型的转变。 我曾经设想过一个很伟大的商业模型，没有实行得通。中国的企业事业部制也好，或者说部门管理制也好，管理很多企业。我当时的设计是打乱这个模式，实行一个新的商业模型。当时我最早提出了150亿、150人、占领150个城市，但这里会出现风险，我设计了六个平台，一个叫信息搜集平台，一个叫做项目的评估平台，一个叫做资金调度平台，一个叫做追踪审计平台，就是任何角度都在我这个平台里转。当时我设计好了，如果当时要做的话，我们资产这一块可能达到上千亿，那时候一亩地的价格很便宜，拿几千块钱可以占一大块地。但是有一个问题，我哪儿来的这150个董事长啊？ 苏小和：人力资源的问题，说白了最核心的还是人的问题。 刘晓光：还是人的问题。 苏小和：你的思路特别清晰，很有激情。 刘晓光：有点激情，但是现在有什么问题呢？这一代企业家年龄比较大，我都54了。 苏小和：正是做事的时候。 刘晓光：第二，可能竞争太残酷激烈，比如拿地，很多地产商根本介入不了这个市场了，土地一拍卖好几十个亿，很难进入。水厂在拍卖竞标，地也在竞标，金融竞争就更激烈了。
