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企业在收购时，在财务相关层面有几点是特别需要注意的。 一是在谈判过程中对于对方制定的财务计划要做详尽的尽职调查。别一看到对方说今年收入要增长20％就兴奋了，而是要了解对方的激励机制、对待财务计划的严肃程度和企业文化。为什么要做这些呢？因为不同公司的财务计划制作背景是不一样的。比如联想，薪酬是与财务计划的完成程度挂钩的，这样的话制定的财务计划就要保守些。但是我们考察ＩＢＭ的时候，发现ＩＢＭ不是这样，他们的考核不完全是按照是否完成财务计划，而是也参照工作的尽力程度等其它因素。它的财务计划可能会更激进些。 二是在收购作价的时候一定要把很多方面的费用考虑进来，有很多费用是可能被忽略的，但是它们对于你的收购成本都有很重大影响，我们把它称为收购过程中的业务风险因素。 比如重组中的损失—— —你要是收购了一个美国企业，那你可能会损失很多来自美国政府的订单。 要是你是一个产品型公司，那还需考虑到产品的维修、退还等服务成本。因为在你收购之前，很多产品就卖出去了，你需要承担这些产品的维护。这又是一笔花费。 还有员工退休金的问题，很多国家，尤其是一些福利体制完善的欧洲国家，它们和国内个人出一半、公司出一半的退休金体制是不一样的。它们通常由精算师计算出以员工的工资水平，工作至退休时能拿到的全部收入金额。假如一名52岁的员工本来需要工作到62岁，而因为你收购了雇佣他的公司，并在对这家公司进行重组时把他给裁员了，那你必须补足他从52岁到62岁这10年时间里企业应该为他交纳的年金和应该支付的工资，以便不影响他的退休收入。 这个投入是非常高的。国内很多管理者对这个并没有太多概念。 另外还要考虑被收购公司的ＩＴ能力。尤其是对于制造业、还有做分销和零售的公司来说，ＩＴ系统非常重要，直接影响到产生的协同效应和毛利的计算。很多时候大家会觉得，收购完了重新做一个ＩＴ系统嘛，这还不容易。但是，要做一个覆盖全球的、有效的ＩＴ系统，付出的成本是相当大的。这要是没有预估好，也会成为一个很大的窟窿。 三是全球的税务计划，这是可大可小的事，但如果税务计划没有做好，就很可能把之前诸如欠税等问题牵扯出来，造成大笔开支。 以上种种因素，都需要在收购前有一个预估。你本来期待这个并购能有诸如10％的回报率，但是可能算完这些就发现没那么高的回报了。你可能想，既然这么大的花费，就别做了吧？这就看你的风险承担能力了，处理得好，并购可能能带来超出预期的益处。但是你一定要在并购前考虑清楚：最坏的情况是什么？如何避免？这些风险是不是可以承受的？（摘编自《环球企业家》，2009年9月5日刊，记者罗燕根据采访整理）
