爱华网王宪章，一个几乎经历了中国保险业起步、暂停、恢复到飞速发展各个阶段的“老保险人”，而他的经历也成为中国保险业近40年来兴衰沉浮的缩影。 1965年，大学毕业的王宪章留校任教四年后，1969年开始从事保险业，先后担任中国人民保险公司大连分公司副经理、辽宁省分公司总经理、中国人民保险公司副董事长兼副总经理、中国人民保险(集团)副董事长兼副总经理、中国保险股份有限公司和香港中国保险(集团)有限公司董事长兼总经理。 2000年，已经在保险业摸爬滚打31年的王宪章出任中国人寿[23.94 0.55%]保险公司总经理，而他把中国人寿的股份制改造并成功实现海外上市看成是一生中最富挑战性的工作。 2003年美国当地时间12月17日上午9点半，王宪章为纽约证交所鸣响了开盘钟。中国人寿于17日、18日分别在纽约和香港两地挂牌上市，以融资35亿美元成为2003年全球最大IPO。 是时，中国人寿已经是国内最大的寿险公司，年保费收入超过1000亿元。 恢复保险业务 《21世纪》：最初投身保险业时，你眼中的中国保险业是个什么样子？ 王宪章：我在大学读书时，老师讲到在进出口商品价格的构成中有个CIF价格，即C是cost(成本)，I是insurance premium(保险费)，F是freight(运费)。在四年的大学学习过程中，关于“保险”只有这一个小时的课程，确定了我的终身职业。 1969年，我到了中国银行[3.55 0.00%]大连分行的保险科，分行才是一个半处级单位，所以我们那个科就相当于“股”。当时的中国银行以口岸银行为主，俗称“广大上青天”，即广东、大连、上海、青岛、天津，负责处理进出口结汇业务。 当时国内保险业务已经停办很多年，这是体制决定的，因为当时基本上都是国营企业，国家可以通过财政调剂方式对各种灾害损失进行补偿，因此有人认为开办商业保险的必要性不大，“一大二公”是最大的保险。 《21世纪》：国内停办了20多年的保险业务又是怎么恢复的呢？ 王宪章：这个问题首先涉及保险的作用，这里有个故事。那时我国自主研制的第一艘万吨巨轮“跃进号”首航即触礁沉没，由于进行了保险，且大部分分到了国际再保险市场，结果再保险赔款比再从国外买一艘轮船还要多(因为当时我国自行制造的万吨巨轮所花费的成本比进口一艘轮船更贵)，之后还有一艘轮船也发生了类似的事件。 “两轮”事件将保险的重要性体现得淋漓尽致，为最终恢复国内保险业务奠定了基础。之后决策层做出表态——为了企业经营可以科学的核算成本，保险费应当是必要的支出，应该允许国内保险发展，体现保险职能，通过保险的渠道搜集大量损失记录，提供防灾防损措施，减少灾害事故的发生和整个社会财富的流失。于是，1979年，我国正式恢复国内保险业务。那一年也正是我国改革开放的起始之年。 《21世纪》：恢复国内保险业务的第一次会议你就参加了，刚开始时业务好做吗？ 王宪章：刚恢复国内业务时，虽然国内已经有了保险需求，但需求并不迫切，毕竟大部分企业还是国有的，即便发生损失，核销的还是可以申请财政拨款的，但这样的做法从核算体系上讲是不科学的，并不能真实的反映企业的盈亏情况。所以刚开始时，保险的发展非常艰难，几乎是依靠“红头文件”即中央文件“要求各单位积极参加中国人民保险公司的保险”来发展的，保费收入也很少，只有4.6亿元。 时势造英雄
《21世纪》：你的经历就是行业发展的缩影，刚刚起步的保险业，发展虽然迅猛，但人才、技术、市场，百废待兴，必须摸着石头过河，也必须大胆尝试。是这样吗？ 王宪章：是的。任上的两年里，既当领导又做业务。我亲自带业务员到一线去展业，充当一个大业务员。我做的最大一笔业务是在鞍钢，当时的展业成本很低，只送了一只8块钱的人造革包和一支英雄笔，就把那笔业务做下来了(笑)，包括总公司、分公司、子公司所有业务加在一起，保险费有1400多万元。就这样，辽分的业务突飞猛进，在总公司排在前三名，又把我选为了后备干部，1986年，被正式调到总公司，是当时第一个从地方分公司调到总公司的班子成员。 《21世纪》：进入总公司后你分管哪块业务？情况如何？ 王宪章：我分管所有的国内业务(财险、人身险)、防灾防损、计划、财务、信息、投资，还协助一把手分管人事。 刚到总公司时，保险业还是垄断的，毕竟是国内唯一一家保险公司。直到1988年，平安保险的诞生才打破了一直以来人保一家垄断的状况。 从总公司的角度，我当时也很保守，虽然也认识到这么大个国家，独家办保险不利于发展，但我并不主张多家办保险，认为多家办保险的条件并不成熟。但是有关部门要求多家办保险的呼声越来越高，我的思想也随之转变了。 成功登陆海外 《21世纪》：你接管中国最大的寿险公司后，相信带领中国人寿[23.94 0.55%]成功实现海外上市，是您从业三十多年最大的成就之一，请您谈谈当时的经历，包括上市的一些花絮。 王宪章：我当时临危受命，很大程度上是为化解中国人寿的巨额利差损，而我能想到的最好办法就是股份制改造，让中国人寿上市。我们上市的时候困难重重，正积极重组准备上市的时候，审计署突然进驻，还遇上sars(非典)，办公室不能工作了，就搬到院子里。结果一边是普华永道、麦肯锡在做财务重组，另一边审计署在审计，我们经常忙得焦头烂额。 普华永道作为一家外国公司，对公司一些财务数据的认定有争议，但如果完全按照他们的方法认定，对公司业务发展又很不利，僵持不下，要我过去拍板。我早上六点钟赶到中国大饭店，去了以后我说，你们的意见很好，但我有个折中的意见，你们如能接受，我们的合作将是愉快的，否则本公司将考虑上市的进程是否推迟，最后对方妥协了。审计署那边，也常常像这样把我叫过去，总是认为我们的计算方法不对。 《21世纪》：当年的审计风暴确实给中国人寿带来不小的冲击。既然大家都这么认为，是不是计算方法确实有问题？ 王宪章：没有问题，保险的精算很专业且自成体系，例如成本摊入，哪些需要当年摊入，哪些可以分散到若干年等等，都很复杂。还有就是国有企业的一些核算制度的操作性很差，而企业经营过程中需要一些自主性。好比吃饭，有人喜欢吃醋有人却喜欢吃酱油，按规定买酱油的钱不能买醋，如果你用买酱油的钱买了醋，虽然都吃饱了，但违规了。 《21世纪》：无论如何，海外上市还是给中国人寿带来了翻天覆地的变化。 王宪章：我们计划融资20亿-25亿美元，如此大量的融资规模必须到美国市场去，谈何容易，连普华永道和个别中介机构都不同意，但我们说服他们了，我们决心已下“背水一战”。上市的过程非常复杂，光是怎么样把几百亿的利差损解释清楚就是个大难题。结果，任何人都没有想到我们融到了35亿美元。当时我们在美国路演时，270多人听我们演讲，讲完后几乎没有人提问，全场鼓掌，下来后就签单，我记得我们走了103家投资者，101家买了我们的股票。 上市对中国人寿意义太大了，上市之后才能参与国际竞争，才能成为世界500强排名靠前的大企业。但上市之前，中国人寿的“大锅饭”习气很浓厚，干好干坏一个样，内部审计、风险控制都处于很低的水平，否则也不会产生那么多的利差损。上市后建立审计队伍，逐级化解风险，目的就是建立一个现代企业的模式和良性的机制。
