爱华网很多的企业管理者常感叹自己的企业人才缺乏，这与他们对人才的评价方式（喜欢“相马”而非“赛马”）和人才理念（喜欢“外来的和尚”）等管理思维有很大关系。从现代人力资源管理角度出发，人人都是人才，关键是如何发现他的才？如何按你岗位的需求去找到“适才”的他？以一个案例来说明如何通过业绩管理来量化人才贡献的价值，即通过相马来发现内部人才。
4年前，本案例M公司是一家3000人左右的制造型企业，绝大多数员工知识、技能等同行业内企业相比差好几个等级，因此在产品开发、工艺实施、产品品质保障、成本控制等方面低于行业平均水平，公司老总对此现状十分焦虑，从同业优秀的企业引进了一些人才，可非但没有解决人才瓶颈问题，反而使内部很有潜质的一大批人员流失。基于此我们为M公司制定了相应的管理方案并推动实施，历经这些年的实践，目前M公司已解决了人才瓶颈，同样的人力规模，人均产值、收入与税前利润成为行业内数一数二的企业，成为同业“挖人”的重点企业。
分层级管理，对不同级别、不同业务形态的岗位采用不同的业绩管理方法
不同岗位对企业贡献的价值不一样，这与岗位级别、业务形态等因素紧密相关，所以对不同岗位采用不同业绩管理方法，或同一业绩管理方法其管理侧重点不一样。M公司采用的两个方法：即侧重于工作业绩结果的关键业绩考核指标（KPI指标）和侧重于工作过程的工作目标设定（GS指标）。
M公司的业绩管理层次分三个层级：公司业绩由董事会负责管理，主要管理的是公司整体体现股东价值的要求，包括对副总经理的工作的业绩管理；各部门的业绩管理由企管部代表总经理对各部门进行管理，主要管理的是部门完成月度经营计划的及时性与效果；对各岗位的业绩管理由各部门领导对直接下属进行管理，部长由主管副总管理，并跟部门业绩挂钩，主要管理的是对各职位本职工作完成效果及日常工作的监督。
部门业绩与岗位业绩相结合
M公司的业绩管理分两个方面：部门（工作团队、班组）业绩管理和岗位业绩管理，部门业绩管理是按月进行，岗位业绩管理是按周进行然后按月综合评定，这两方面的管理最终都落实到具体岗位上，实现对公司各类人员的工作业绩的客观衡量和量化人才贡献的价值，及时监督，有效指导，科学评价，奖优惩劣，从而发现内部人才并调动全员积极性以发挥各职位优势，提高公司整体业绩。
对部门业绩结果管理与过程业绩管理相结合，且不同的管理职能侧重点不一样
部门管理职能不一样，其业绩表现也就不一样，比如说各产品部的销售科和生产车间业绩更多地体现在其产出上，而财务部、企管部等职能性部门业绩更多地表现在工作过程中。所以M公司通过对不同部门依据其工作性质业绩管理侧重点不一样，对其结果考核（KPI指标）和过程考核（GS指标）设定不同的权重，综合考虑业绩结果与业绩过程表现。
对岗位侧重于过程业绩管理，并紧密地跟其部门业绩管理联系在一起
对岗位的业绩管理也分为两部分，一是岗位对部门的业绩贡献，另一个是岗位自身的工作业绩管理；对岗位自身工作业绩的管理侧重于工作过程，即把员工的日常工作与其岗位职能职责要求相对比，看其工作过程是否是按岗位要求如数如质地做完了做好了；岗位对部门的业绩贡献是跟岗位所在的部门的业绩考核值直接挂钩，不再另做考核。
按设定好的权重把对部门业绩贡献管理分值和岗位本身工作业绩管理分值综合评定就是该岗位的月度最终业绩分值。
