爱华网流程建设的核心在于将企业内部纷繁复杂的事项规范化，建立明确的操作标准，让不同的人能够按照同一种方式来开展工作。在没有外来干扰的情况下，企业内部事项处理就象时钟一样准确，流程达到一定条件既可以自动运行，不需要寻找外来的推动力。但是企业仅仅有流程是不行的，因为流程必须要通过人来执行，由于行为的偏差将会导致流程执行走样，每一流程只要稍稍偏差一点，整个组织的执行力就会打折扣。因此，如何让执行流程的人保持行为的一致性，也是保证流程一致性的关键条件。文化建设的本质是达到组织行为、方式、思维的一致性。其外在表现形式有两种：服从和认同。这两者表面相同，但实质并不一样。服从只是表面上现象，而认同才是真正接受、自觉执行，最终在行动上践行。很多管理者只看到了表面的服从，而没有能够探索如何将企业文化落实到员工的执行中，实现真正的认同。流程再造为什么在世界范围内成功率偏低，没有相应的文化再造支持是原因之一。流程本身是文化的产物。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，而流程就是企业内部处事方式的一种。企业是否能够做到严格按照流程做事，从根本上受到企业文化的制约。中国好多企业都实行一支笔审批，关键领导人不在，将会导致许多业务停办。关键领导人也因为事务性工作缠身，想放权给下属，但是下属往往不敢接受。撇开管理体系设计不合理因素，文化因素也是重要原因之一。因为企业内部已经习惯了领导承担一切责任，这已经成为企业惯例、文化，没有领导的指示，谁也不敢越雷池一步。由于文化的限制的原因，企业在设计、梳理流程时，也很难逃脱现有文化体系限制而设计出科学、合理的流程。特别是在全面规范、建立流程体系的时候，从尊重现实，便于流程更好地执行角度出发，更需要考虑企业文化的作用，使流程和企业文化保持一致。流程和文化保持一致突出地表现在授权方面，处理不好将会出现导致领导不放心，员工难以执行的情况。以常见的报销流程看，报销流程中资金支付审批授权不仅仅是金额大小问题，更多和预算管理体系、业务控制体系、企业文化联系。没有预算管理体系、业务控制体系，片面下放资金审批权限将会给企业资金支出带来混乱甚至不应有的损失。从文化角度看，如果企业内部思维方式、行为方式不能达成一致，放权将会给企业带来混乱。
如果不顾企业文化限制而设计流程，往往在执行环节出问题，会由于文化的原因导致流程不能执行。企业文化和流程之间一般遵循以下关系企业文化成形——>文化固化行为——>指导流程建设——>形成制度——>巩固企业文化当企业进行流程再造时，必须要考虑文化变革，改变企业文化才能促进流程再造。而文化变革的首先是企业关键领导人思想变革：关键领导人思想变革——>企业文化变革——>流程再造。当企业进行局部流程变革时，由于文化具有一定适应性，可以先变革流程，然后通过流程的执行来影响和改变文化。
