爱华网2009年，蒙牛10岁，杨文俊42岁。 没有人会否认杨是中国乳品业名副其实的少壮派领袖人物，更可贵的是蒙牛是在杨文俊的手底下成长起来的。 牛根生渐渐淡出公众视野之后，杨文俊领军下的蒙牛发生了很大的变化。一直以民营企业身份自居的蒙牛，这一年，迎来了国有大股东中粮集团。 此时，蒙牛位列“全球乳业公司排名报告”第19位，营业额34亿美元。走到这一步，它用了10年。 即使时至今日，蒙牛“跑出火箭速度”的发展模式在业界还一直备受争议，“毒奶粉事件”波及到的蒙牛更是在这样的非议中备受关注。 这都是大考验，但是立志成为中国乳品业领袖企业的蒙牛，它的领导人——杨文俊——平息这些事情之后，应对措施是继续快跑。 2009年这一年，蒙牛总裁杨文俊也领到了董事会的新任务：5年内进入世界乳业十强。 照原计划，蒙牛将用后10年来冲刺世界乳业十强，达到营业额81亿美元。但是，董事会交给杨文俊的新任务，将完成时限整整缩短了5年。 这意味着，杨文俊和蒙牛都必须跑得更快。 杨文俊和蒙牛的故事，始于他从伊利的出走。 1988年，杨文俊从内蒙古轻工学校毕业，分配到伊利的前身呼和浩特回民奶食品厂冰淇淋车间。 那时候，冰淇淋的加工工艺很原始，一个模具里放32个冰淇淋，杨文俊的工作就是把冰淇淋从模具中拔出来。为了方便分离，每个冰淇淋里都插有一根竹签，因为竹签上满是毛茬儿，时间长了，他的手上都是被刺破的伤口，有时候伤口肿胀得连手指都合不拢。 就像很多企业家的成长故事一样，杨文俊从企业基层摸爬滚打一步步向上，车间工人、带班班长、车间主任、生产部部长。 1996年，对杨文俊是一个转折点。时任伊利一把手的郑俊怀亲自提拔他，命其出任筹建液态奶项目的总负责人。当时他29岁。 就是在这期间，杨文俊认识了利乐公司(TetraPak)，这是一间从瑞典漂洋过海而来生产液体食物纸包装的公司。就是这个小小的复合纸包装，在日后改变了中国人长期以来饮用鲜奶的习惯，也改变了伊利、蒙牛的命运，杨文俊的事业轨迹亦随之有了变化。 1997年7月，他筹建的伊利液态奶项目正式投产。伊利引进利乐公司的包装生产设备，第一次将无菌砖包装饮用奶(高温灭菌(UHT)奶)的概念带入中国市场。高温灭菌奶保存时间长，且无需低温保存，被俗称为常温奶。而当时，占据国内液态奶市场90%以上份额的，是保质期两到三天的巴氏灭菌奶。盘踞上海的光明和扎根北京的三元，是当时市场的领导者。 不过，杨文俊负责的伊利液态奶项目开始并不顺利。由于市场没打开，固定资产成本又太大，投产当年没有赢利。 1998年的第二季度，伊利的液态奶开始出现供不应求。但是，当年的年底，杨文俊却离开了伊利。 正当他犹豫是否要自建个品牌自立门户时，他原来在伊利的同事、正在筹办蒙牛的牛根生向他招手了。1999年初杨加入蒙牛，成为蒙牛最初的发起人之一，进而开始了他与牛根生长达十余年的搭档关系。 他打的第一仗，是在既没有奶源，也没有工厂的情况，如何生产出蒙牛牌的产品。OEM——这个在中国制造业较为普遍的方式，被拿到襁褓中的蒙牛，蒙牛白手起家自此上路。 1999年2月，杨文俊赶赴哈尔滨，洽谈接管一家液体奶公司。这家企业当时经营不善，缺乏管理人才。“对方有船划不动，蒙牛有桨没船划”，双方一拍即合，蒙牛液态奶顺利贴牌。 根据《蒙牛内幕》一书的记载，当时杨文俊带领的液态奶团队以不足 300万元的投入，迅速盘活了需要投入3个多亿才能组织的产能。蒙牛成立的第一年，其液态奶就实现销售收入2000多万。那年，蒙牛全部的营业额是3730万，年轻的杨文俊在液态奶业的经营才能再次爆发出强悍的力量。 这一年，杨文俊32岁。 “先建市场，后建工厂”的生产模式，迅速在早期蒙牛的冰淇淋、奶粉等业务领域推而广之。尽管日后这一发展模式备受诟病，但杨文俊这种开创式的经营模式确实让初创的蒙牛迅速立足。 2000年时，主导国内乳制品市场的，是各种价格偏高的利乐砖牛奶和长期占据市场优势的巴氏灭菌奶。蒙牛的胜出再次与杨文俊和利乐公司的熟络密切相关了。当时利乐公司新推出利乐枕包装，这种纸包装牛奶的保质期为45天，与利乐砖一样无需冷藏，但成本要低，保存时间又长于巴氏奶。杨文俊抓住了这个机会。 依赖常温奶业务的拓展，从2003年起，蒙牛的液态奶事业驶入快车道，连续多年把持全国液态奶销量第一。到2005年，蒙牛拿下成立以来首个年销售额过百亿的纪录时，有超过80%的份额来自杨文俊担纲总经理的液态奶事业部。直到今天，这一业务仍然是蒙牛最主要的营业额来源。利乐公司在2003年给蒙牛颁发了一个特别奖项，“利乐枕无菌包装使用量全球第一”。 为了快速攻城略地，蒙牛接连在国内液态奶市场挑起价格战。随着其他企业跟进，波及范围的扩大，从老产品到新产品，从单品到全线，国内液态奶的价格可谓是一落千丈，尤其是占主导的常温奶。 到2005年时，以价格战开疆拓土的势头，行至顶峰。有数据显示，2006年-2007年是国内常温奶市场增长速度自1998年到2007年之间每年增速最慢的为14.7%，也是此前9年间市场增速首次下降到20%以下。
作为始作俑者之一，蒙牛的杨文俊更早地有了紧迫感。摆在他面前的难题是，液态奶市场的下一个点金石是什么？ 2004年9月底，杨文俊像往常一样，叫自己团队的5名主要成员到家里吃饭，小聚的核心议题是，明年卖什么？怎么卖？讨论的结果锁定在乳饮料“酸酸乳”上。当时，伊利优酸乳的销量已在蒙牛之上。讨论的另一个结果是，酸酸乳作为时尚产品，需要一个合适的时尚载体。 为蒙牛代理央视广告的广而告之公司牵线搭桥，推荐了湖南卫视的“超级女声”，当时这个栏目业绩平平。在谈判桌上，湖南电视台台长欧阳常林给杨文俊提出一个合作条件，只要不把湖南卫视改成蒙牛台，其他的都可以。 最终，蒙牛以1400万拿到 《超级女声》2005年的冠名权。随着湖南卫视数百次播出，“蒙牛酸酸乳”迅速传播开去，2005年销售额达到25亿，要知道头一年才做了7个亿。 现在回头来看，“超级女声”事件是一次成功的产品营销。但是，当时杨文俊却冒着很大的风险。在此之前，地方电视台几乎还没有与企业深入合作 “植入式营销”的成功案例，蒙牛这样的营销操作也是第一次。事后，牛根生曾对外透露，如果自己参与了最初的策划，事情很可能会流产。在接近杨文俊的人看来，杨一旦战略思路形成，不会轻易改变，并且全力以赴执行，不受干扰。 以杨文俊为核心的蒙牛液态奶团队，为日后蒙牛产品摸索出“娱乐营销”一条道。大概也就是在这时，杨文俊开始思考，乳制品企业究竟应该提供什么样的产品才会有竞争力。 第二年1月，在蒙牛全球招聘总裁的海选中，时任蒙牛集团副总裁、液态奶事业部总经理的杨文俊胜出，接替牛根生担任蒙牛集团总裁，牛根生保留董事长一职。新帅带领下，蒙牛2007年销售额超过200亿元，成为当时中国乳业第一个迈入200亿阵营的企业。 但是，这种顺风顺水并没有持续太久。 2008年9月，三聚氰胺事件爆发，行业地震。整个乳制品市场尚在恢复元气之时，2009年年初，被视为蒙牛金牛产品的特仑苏卷入“OMP风波”，特仑苏系列中添加的OMP物质，其安全性和功用被质疑。 这无疑是杨文俊就任总裁以来遭遇的最大危机。特仑苏对蒙牛的重要，从一个细节就可见一斑。杨文俊在公开场合喝的必定是特仑苏，而且逢人就推荐喝特仑苏。风波牺牲了一个单品，特仑苏系列中的OMP牛奶暂停生产。此后，蒙牛大量追加电视、平面广告以重塑特仑苏高端牛奶的形象。 2009年，杨文俊在蒙牛的第十个年头，变数与不平静也许在冥冥中已经注定。 这年7月，中粮集团联合厚朴基金以61亿港元收购蒙牛20%股权，成为蒙牛第一大股东。对控股权十分看重的蒙牛团队做出这桩交易的真实目的，尚不得考证。有人认为是三聚氰胺事件和 “OMP事件”的双重打击之下，巨大的资金压力导致蒙牛管理层让出大股东位置。尽管牛根生和入主的中粮都予以否认。 作为蒙牛运营班子的第一负责人，杨文俊已经收到董事会提出的新任务：5年内进入世界乳业十强。这可能是他任上面临的最重要的挑战。 历史有时会惊人的相似。2003年，摩根士丹利等三家投行注资蒙牛时，签订了未来三年内每股盈利复合年增长50%的对赌协议，从而刺激了蒙牛在这期间“火箭速度”的狂飙突进。 不过，杨文俊显然没有时间感慨。他需要答好董事会的命题作文：今后蒙牛快跑的动力在哪里？这其实也是他一直在思考的问题。 在外界看来，蒙牛从成立至今，一直倚重液态奶，尤其是常温奶。但是一手将蒙牛液态奶做大的杨文俊已经尝试改变。 包括2004年对酸酸乳重新定位为“时尚饮料”。当时，杨文俊曾这样反思酸酸乳运作的成功：谁规定消费者只能在餐桌上喝牛奶？牛奶为什么就不能渗透到人们生活的其他方面？牛奶饮料为什么不可以是一个时尚饮品，就像可口可乐一样被年轻人在日常生活中所喜爱和饮用？ 2005年液态奶价格战打到极致时，蒙牛推出了高端液态奶“特仑苏”。而此后这一品牌逐渐发展成为一个产品系列。这也佐证了蒙牛高端奶思路的成功。虽然蒙牛没有公布过特仑苏的销售收入和利润率。 蒙牛之所以做出这些变化，是因为包括杨文俊在内的乳业人已经看到这个市场嬗变：从1998年到2007年，中国乳业经历了超速发展的黄金十年，乳业的大发展已经完成，即使没有三聚氰胺事件的发生，行业年增长超20%的疯狂已经难以再现。 大家都在寻求更进一步细分市场。杨文俊用可口可乐、娃哈哈来类比这种变化：以包装水、饮料为主业的娃哈哈推出营养快线，成为乳饮料第一销售额产品；碳酸饮料之王可口可乐先是推出果汁饮料“美之源”，最近又推出乳饮料“果优乳”。 在他的构想中，牛奶的外延范围将不断扩大，从牛奶到时尚饮品，到果汁饮料等等，搭建一个适应不同人不同需求的牛奶矩阵，以功能细分和高品质来对抗行业价格战和激烈竞争。 杨文俊称之为，IMILK。
