科研思路与方法 科研管理的难点与解决思路



科研管理难点

从产出结果的角度加以区分,生产管理主要有四项内容:进度管理、质量管理、成本管理和效率管理。其中,效率管理的目的是提高资源使用效率,以实现符合进度、质量、成本要求的产出达到最大化,本质是对规模的管理。科研院所作为企业类型一般,其对科研业务的生产管理自然也包含这四项内容。然而,科研院所源于其业务的特殊性和资源的特殊性,生产管理(科研管理)还有其特殊性:

 科研思路与方法 科研管理的难点与解决思路

第一,产出结果强调创新性。一般企业强调产出结果稳定性,即便是设计院(所)等带有一定程度研究性质的企业,其对产出结果的创新要求也没有科研院所高,因此,和一般意义上的质量管理显著不同;


第二,人力资源是其核心资源,且人力资源的知识性和创新性特征更为显著——和设计院(所)等其它知识型企业相比,因此,效率管理的主要内容是人力资源使用效率管理,其该项管理要难于设计院(所)类企业,更难于其它一般生产企业。


因此,对于科研院所而言,科研业务的生产管理包括五项特定内容:进度管理、质量管理、创新管理、成本管理和人力资源使用效率管理。


和其它企业相比,科研院所的上述五项管理内容更难管理。其中,进度管理、质量管理和成本(费用)管理之所以难,难在其业务的项目式特征上,是所有具有项目式业务特征企业的共同难点,但由于科研院所的项目数量更多、类型更复杂,所以难度更大;创新管理和人力资源使用效率管理之所以难,难在其业务和人力资源的自身特殊性上,是科研院所两类最为特殊和困难的管理难点。


并用项目管理、团队管理和项目组织阶段细分思想解决科研管理难点


针对进度管理、质量管理和成本管理等源于项目式业务特征的管理难点,项目管理模式是最佳实践做法。项目管理作为一个特殊概念,是指特适于项目式业务的一套独特的组织管理模式——思想、方法、体系和工具,是相对普适于连续性业务(或称为流程性业务)的组织管理模式而言的。


需要说明的是,有些人所理解的项目管理不过是“对项目的管理”而已,这样理解就等于把项目管理还原为最初的实践状态,它就不再是管理科学中的一个概念,本身也就没有包含任何特定的内容。从上世纪三四十年代至今,项目管理已发展成为具有特定内涵和丰富内容体系的整体概念:从性质上,项目管理是一种关于变化管理对象的管理思想,及相应的内容和方法体系。它通过在常设组织和常规管理基础上,发展出具有补充作用的临时组织和个性管理,以二者结合的方式完成对不同管理对象的针对性管理;在理解的角度上,要从管理学的一般角度出发,把项目管理看作是完成项目式工作的一类组织管理模式,和其它类型的组织管理模式并列看待;在理解的范围上,将项目管理纳入到企业整体组织管理的范围内进行系统思考。


针对课题所要求的创新管理,团队理论及其实践方法是较好的模式。团队(Team)不同于“小组(Group)”,典型的差异在于:工作小组模式下,每个人的创新过程在较大的片断上是独立的,是通过不断协调和综合每个人的“工作成果”实现工作小组的成果;工作团队模式下,一个人的创新过程在较小的片断上都受到其它团队成员的影响,本质上通过影响每个成员的“工作过程”实现团队整体成果。如果说小组是人脑的规模化或范围化,则团队是人脑的集成化,把多个大脑变成一个大脑——变得越如同一个大脑,意味着团队化程度越高。小组工作有利于提高效率,而团队工作则有利于提高创新水平(在《项目组类型:团队化水平低,现行工作模式存在内在创新缺陷》一文中,对此作过分析)。最近30多年来,团队管理再次成为管理学和企业实践的热点,本质上正是企业提高适应性(也是创新)和创新性水平的需要。


人力资源使用效率的提高模型,前面《项目组织过程:缺乏组织阶段划分,人力资源使用效率难以提升》一文中已有分析。基于复斯公司的上述认识,我们认为采用复斯公司在实践中形成和发展起来的“项目组织阶段细分”的思想和方法,可以有效破解科研院所人力资源使用效率的管理难点。


因此,整体上可以在“项目管理”的基础上,并用“团队理论”和“项目组织阶段细分思想”,共同解决科研院所生产管理的最终难点。


  

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