爱华网科研管理难点
从产出结果的角度加以区分，生产管理主要有四项内容：进度管理、质量管理、成本管理和效率管理。其中，效率管理的目的是提高资源使用效率，以实现符合进度、质量、成本要求的产出达到最大化，本质是对规模的管理。科研院所作为企业类型一般，其对科研业务的生产管理自然也包含这四项内容。然而，科研院所源于其业务的特殊性和资源的特殊性，生产管理（科研管理）还有其特殊性：
第一，产出结果强调创新性。一般企业强调产出结果稳定性，即便是设计院（所）等带有一定程度研究性质的企业，其对产出结果的创新要求也没有科研院所高，因此，和一般意义上的质量管理显著不同；
第二，人力资源是其核心资源，且人力资源的知识性和创新性特征更为显著——和设计院（所）等其它知识型企业相比，因此，效率管理的主要内容是人力资源使用效率管理，其该项管理要难于设计院（所）类企业，更难于其它一般生产企业。
因此，对于科研院所而言，科研业务的生产管理包括五项特定内容：进度管理、质量管理、创新管理、成本管理和人力资源使用效率管理。
和其它企业相比，科研院所的上述五项管理内容更难管理。其中，进度管理、质量管理和成本（费用）管理之所以难，难在其业务的项目式特征上，是所有具有项目式业务特征企业的共同难点，但由于科研院所的项目数量更多、类型更复杂，所以难度更大；创新管理和人力资源使用效率管理之所以难，难在其业务和人力资源的自身特殊性上，是科研院所两类最为特殊和困难的管理难点。
并用项目管理、团队管理和项目组织阶段细分思想解决科研管理难点
针对进度管理、质量管理和成本管理等源于项目式业务特征的管理难点，项目管理模式是最佳实践做法。项目管理作为一个特殊概念，是指特适于项目式业务的一套独特的组织管理模式——思想、方法、体系和工具，是相对普适于连续性业务（或称为流程性业务）的组织管理模式而言的。
需要说明的是，有些人所理解的项目管理不过是“对项目的管理”而已，这样理解就等于把项目管理还原为最初的实践状态，它就不再是管理科学中的一个概念，本身也就没有包含任何特定的内容。从上世纪三四十年代至今，项目管理已发展成为具有特定内涵和丰富内容体系的整体概念：从性质上，项目管理是一种关于变化管理对象的管理思想，及相应的内容和方法体系。它通过在常设组织和常规管理基础上，发展出具有补充作用的临时组织和个性管理，以二者结合的方式完成对不同管理对象的针对性管理；在理解的角度上，要从管理学的一般角度出发，把项目管理看作是完成项目式工作的一类组织管理模式，和其它类型的组织管理模式并列看待；在理解的范围上，将项目管理纳入到企业整体组织管理的范围内进行系统思考。
针对课题所要求的创新管理，团队理论及其实践方法是较好的模式。团队（Team）不同于“小组（Group）”,典型的差异在于：工作小组模式下，每个人的创新过程在较大的片断上是独立的，是通过不断协调和综合每个人的“工作成果”实现工作小组的成果；工作团队模式下，一个人的创新过程在较小的片断上都受到其它团队成员的影响，本质上通过影响每个成员的“工作过程”实现团队整体成果。如果说小组是人脑的规模化或范围化，则团队是人脑的集成化，把多个大脑变成一个大脑——变得越如同一个大脑，意味着团队化程度越高。小组工作有利于提高效率，而团队工作则有利于提高创新水平（在《项目组类型：团队化水平低，现行工作模式存在内在创新缺陷》一文中，对此作过分析）。最近30多年来，团队管理再次成为管理学和企业实践的热点，本质上正是企业提高适应性（也是创新）和创新性水平的需要。
人力资源使用效率的提高模型，前面《项目组织过程：缺乏组织阶段划分，人力资源使用效率难以提升》一文中已有分析。基于复斯公司的上述认识，我们认为采用复斯公司在实践中形成和发展起来的“项目组织阶段细分”的思想和方法，可以有效破解科研院所人力资源使用效率的管理难点。
因此，整体上可以在“项目管理”的基础上，并用“团队理论”和“项目组织阶段细分思想”，共同解决科研院所生产管理的最终难点。
