爱华网“商场如战场”，一位参加过自卫反击战的供应商颇有感触地说：“以前我在老山前线打仗的时侯，亲眼看到许多战友睬上地雷而倒下。现在做生意，才知道商场中的地雷更加多。尤其是卖场的风险令我们是防不胜防。身边有些朋友就是因为中招，将十多年打拚来的积蓄一下子就赔了出去。我虽然没有倒下，但也是遍体鳞伤。”
的确，在这个“终端为王”的营销时代，卖场如一片草地，表面风光，内里却处处暗藏杀机。一不小心就会陷入沼泽，轻则弄得一身泥，重则遭受灭顶之灾。卖场资源与供应商需求的严重供求不平衡，造成了卖场独大的不正常局面。
卖场以顾客资源为资本，处处要挟供应商，谋取种种应当或不应当的利益。据调查，目前大多数卖场的最大收益不是来自出售商品的利润，而是来自供应商上缴的种种费用。而供应商不仅仅要面对费用这种风险，还更要经受很多风险，至少有九种之多。就象一长串地雷一样，铺满了前进的道路。
1、陷地雷——圈套风险
这类风险一般来自新开张的超市。超市进入门槛低，只需30万元的资金即可注册一家。开一家2000平方米左右的超市，装修费用约100多万元，投资者只须支付10—20%的预付款（或根本不需要预付款），房租订金约10万元，宣传广告10万元；也就是说，投资者只须50万元，就可以吸引供应商1000万元以上价值的货。
按开张期一个月的日均销售量30万元计算，则一个月下来投资商也可以掌握上千万元的货款，如果其采取有杀伤力的价格策略的话，月销售量可以达到2000万元以上。给供应商的帐期为60天，投资商可能在开张后40—50天左右就会“人间蒸发”┉┉上千万元白花花的银子便落入投资人的口袋。而供应商就仿佛一脚踏空，掉入了深深的陷井中，摔到连渣都没有，血本无归。
2、连环雷——费用风险
只要有过向卖场供货经验的人都会有切身体会，卖场各种各样的费用一种接一种，就象连环雷一样炸得人缓不过气来。
现以一家著名国际超级大卖场为例，列举其费用构成。
咨询服务费：是全年含税进货金额的1％，分别于六月、九月和十二月份结账时扣除。
无条件折扣：全年含税进货金额的3.5％，每月从货款中扣除。
有条件折扣：全年不含税总进货额≥70万元时，扣全年含税进货金额的0.5％；全年含税进货金额的≥100万元时，扣全年含税进货金额的1％。
配货费：每店提取3％。
进场费：每店收取1.5万元，新品交付时扣除。
条码费：每个品种收费1000元。
新品上柜费：每店收取1500元。
节庆费：1000元／店次，分元旦、春节、五一、中秋、圣诞共五次。
店庆费：1500元／店次，分国际店庆、中华店庆两次。
商场海报费：2500元／店次，每年一次。商场促销堆头费：1500元／店次，每年三次。
全国推荐产品服务费：含税购货金额的1％，每月账扣。 老店翻新费：7500元／店，由店铺所在地承担。新店开办费：2万元／店，由新开店铺所在地承担。
违约金：各店只能按合同规定销售5＋1个产品，合同外商品增加或调换一个单品，终止合同并罚款5000元。
交货时间：包括订单日在内三天，每延迟一次罚合同额的0.3％，不送货罚3000元。
北京有一家生产厂商，其产品在全国销量位居第三，自2006年5月至2007年6月期间，在供给这个卖场的商品中，出库产品价值25万元，实际到账款只有9万元，其余全部被账后项目扣掉。在其方庄店，一家供应商提供了20万元的销售商品，却连续四个月没有得到结款，理由是没有达到扣费标准，2007年6月，家X福扣掉其费用后，销售员只拿回了300多元人民币。
3、滚地雷——客情风险
与卖场合作，特别感到头疼的是其中层管理人员极不稳定。一位销售经理称，在一年多的时间里，他所接触的主管人员走马灯似地换了五个，由于管理环节上不能连贯，甚至前后矛盾，所以经常出现无法进行正常合作的情况。每发展一个主管、组长，供应商都要花费很大的精力和财力。
每当一个主管跳槽或被炒鱿，来了一个新的主管，对前任所承诺的条件一般是不认账的。供应商若想获得较在利的条件，必须重新与新主管建立新的关系。以前所付出的代价只能当作“一江春水付东流”。可是一年几次的更换，令供应商付出的代价也太高了。
4、弹踢雷——淘汰风险作为卖场而言，它最乐意的就是收取新品的进场费。而再大的卖场位置也有限，不可能以有限的位置不断地接纳新品。正所谓有进有出，一个新品牌进场，就意味着一个旧品牌退场。为了名正言顺地让旧品退场。卖场就设了一个末位淘汰的规定。如果一个产品的销量处于全场相同品种当月销量的末几位，就请自动退场。有些中型超市是末三位，有些大卖场甚至达到末十位。
被淘汰的品种不只是一两种，多的达到数百种。加起来可以有数千个产品。这样一出一进，卖场的进场费、条码费就能有上万甚至数十万的收益。说是末位淘汰，其实其中还是有很多猫腻。有些销量很好的产品都可能被淘汰。拿一些经历过退场经验的供应商的话来说，就是莫名其妙地被踢出局了。
5、旋风雷——倒闭风险
每当旋风刮过，大地上就会一片狼籍。水上的被刮到陆上，陆上的被刮到山上，山上的又被刮到水上。哪打哪根本是分不清。而卖场倒闭，对供应商而言就是一场强大的旋风刮过。应收款荡然无存，清理库存的产品也被搞得一塌胡涂。
前两年，广东有个较早做连锁超市的老板准备将旗下的各个门店关掉。头一天，他特意打电话给一个大供应商，告诉他超市准备关门，供应商最好快点去收回余货。风声由这个大供应商迅速传遍了大大小小数百个供应商。众人第二天聚集在超市，群情激动，很容易就发生了哄抢。开始是自己抢自己的产品，后来发展到抢别人的产品。而这边厢，那个超市老板打110报警。然后名正言顺地对那些追应收款的供应商说，你们的货我都没卖掉，放在超市里，已经被你们自已拿回去了。所以我不欠你们的货款。令供应商们哑巴吃黄连，有苦难言。
6、太极雷——帐期风险
做生意，账期是很自然的事，但账期象卖场那样长而且不准时的却是很少。对“应付款”，卖场一般抱着太极拳的秘决，一个“拖”字。在向卖场供货时，60天账期是再常见不过的事情，有些更牛气的大卖场，账期更高达90天。这个拖字真的可以把人拖死。到该结账的那几天，供应商一般是很难找到卖场的财务经理。而如果没有及时地把账结掉，这笔款项就会被自动放入下个账期，这叫谁受得了。
正是有这么多货款压在手中，卖场或者把它放在银行吃利息，或者挪出去扩张新场。正所谓花别人的钱不心痛，所以卖场扩张的速度越来越快。这其中，包藏着很高的风险。万一出事，那些货款就打了水漂。
7、跳楼雷——折价风险
“跳楼价，出血价，亏本大甩卖”这些在大街边某类商店用来招睐顾客的招数，如今已被完全克隆到卖场中。一元一斤鸡蛋、一元一只鸡甚至一元一台电视机，一度盛行一时。这样离谱的低价促销对卖场来说已不是新鲜事。折价作为卖场招睐顾客带旺生意的一个重要手段，可以说每天都在用。
其中导致的利润下降，卖场自然不会承担。“跳楼”的是供应商。每缝节假日或店庆与及例牌的印花优惠所采取的折扣商品由供应商轮流上阵，而其中的利润损失则由被选中的供应商独自承担。作为与生活最密切关系之一的日化品，在卖场销售中往往很容易被推上折价的前沿。
8、逼挤雷——竞品风险
在卖场中，每种商品都有很多竞争品牌。这些对手聚在狭窄的空间中，竞争之激烈不来于战场上的短兵相接。都在努力打压对手，以求自己一枝独大。一些新进品牌，就直接买通终端，在陈列、POP、促销等多方面赢得优势，超过竞争对手。
所谓“舒蕾在终端上赢过了宝洁”的经典案例，就是一个很能说明问题的例子。由于舒蕾品牌的所有者丝宝集团下足功夫直铺终端，所以在许多卖场上，舒蕾的陈列面是最宽的，陈列位是最好的，端头是最优的，促销员也是最多的。在凭这些，舒蕾就在终端上直接撬走了宝洁的许多准顾客。一时风光无两。然而时至今日，舒蕾却反遭宝洁等外资品牌的围追堵截，不堪重负，最终卖给了德国日化巨头拜尔斯道夫，又一民族日化品牌陨落。
9、平地雷——库存风险
有一个供应商在收到卖场的退场通知后，去拉剩下的150件货，但到了对方的仓库一看，150件货中只有60件是完整的，其它的全都有破损甚至就是五马分尸。与卖场交涉，却被告知，是正常损耗。天啊！天下哪有60%的正常损耗。对供应商来讲不亚于平地一声雷，要与他们打官司，但最后还是不了了之。
另有一个事例。一家著名的洗发水的销售分公司在某地大卖场做促销时，由于交接忙乱，最后发现有几支发水对不上数。当时销售主管为了与卖场拉好关系，就说算了。但第二次就出大问题了。足足有五千块钱的货对不上数。卖场则援引上次事例说责任由销售公司承担。后来该公司总部的销售总监引以为诫地对下属说：“我们一定要同客户确定这样一条原则。我们货一进了他卖场的门，就属于他的货。所发生的损耗就由他们承担。”
10、打压雷——岐视风险
现如今在每个大超市，我们都可以看见一整排一整排的飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、清扬、力士、夏士莲等；也可以看见一个专柜挨着一个专柜的玉兰油、碧柔、可伶可俐等，国际之风咄咄逼人。而夹杂其中的舒蕾与小护士却只是曾经的民族品牌，如今外嫁作他人之妇。
本土之风在大卖场的日化区中是何其之弱。除了如今狂打广告的霸王洗发水差不多可以在每间超市找到之外，其他民族日化品牌只能是散布其中。没有明显排面没有重点推介，更谈不上与外资品牌抗衡之势，甚至如风中之烛揺曳。为什么呢？民族日化品牌为何如此势弱呢？
业内有识之士一致认为，这主要是遭受大卖场与外资日化品牌联手打压的恶果。直接手段就是大卖场对外资与民族品牌执行两种完全不同的费用标准。外资的卖场费用只要10—15%，而对民族品牌收取的费用却高达35—50%！
举例说，当我们买一瓶20元的国产洗面奶或啫喱水，有7元甚至10元是被大卖场收取。而如果我们拿的是外资品牌，大卖场收的费用只不过是2元或者3元。也就是说，国产日化厂家在卖场卖出一件20元的产品，能拿到手的最低可就只有10块钱，而外资厂家可以拿到18元。18比10，足足高出80%。这就是不公平的最直接体现。等于在自已地方上受到了外人的岐视与打压。
正因为此种外资联合上下游的垄断势力，形成的话语权暴力，将断送了民族日化品牌的生命脉线，从而令民族日化品牌失去了主流的生存空间。最终致使中国的日化产品形成了“品牌空心化”。就算是那些在卖场中售卖的日化产品都是在国内生产，但是却没有一个主流品牌是中国人自己的，想想都可怕。而这正视我们最须重视与警惕的卖场之雷。
