爱华网一个二线运动品牌，运动鞋的平均吊牌零售价格为250元，加盟商按照货品零售吊牌价的五折从代理商处拿货。
作为加盟该品牌的老加盟商，老王今年初终于将开了3年的单门头专卖店升级为60平米的双门头。
在今年3月份的秋冬产品订货会上，老王一共订了1000双的秋季鞋子。按照秋季货品上市以来的实际销售表现，老王发现：其中300双按照吊牌价正价销售，300双按照吊牌价平均7折做打折销售，现在临近12月，依旧剩下大约400双。
以上案例实际引出了运动品牌目前面临的一个尴尬处境：在2008年度渠道库存压力日益沉重、现金流日益吃紧的现实经营环境下，代理商和加盟商库存处理更待何时？
2008年度运动品牌门店库存处理--费尽思量
如何对现有积压库存开闸放水，成为区域代理商和终端加盟商2009年夏季之前慎重考虑的头等经营大计！在2008年度运动品牌行业渠道库存压力日益沉重、现金流日益吃紧的现实经营环境下，终端加盟商到底该何时处理09年的库存？到底该如何处理库存？
本文的关注重点，不在于库存处理的时机和方式，而是希望重点与运动品牌各位终端加盟商探讨在此之前首先需要面对的话题：该不该当季处理终端门店库存？在这个话题上，提请各位终端加盟商综合权衡、再三思考。
第一重思考：你的库存家底有多少？
库存处理下手之前，请先盘点自己的门店所有库存家底。
说起库存，估计终端加盟商首先想到的是有多少双、多少件、多少钱。至于具体的库存到底是哪些货品？不同类别的款式已经积压了多久？估计没有多少人能够讲清楚说明白。
要想妥善、合理地处理现有库存，恰恰需要首先同步考虑、统筹兼顾以上库存品类结构、库龄、款式结构三个维度要素。在这里，建议采取一种综合库存品类、库存库龄、库存款式的三维库存分析方法。库存品类结构
库存品类结构分析是一个从大到小、层层分解、逐步细化的分析过程。运动品牌品类的划分具有多重含义，首先从大类上可以划分为鞋子、服装和配件三大品类结构，在每个大品类下面，需要明确男女不同性别的结构比例，比如男装和女装、男裤和女裤、男鞋和女鞋等等。
运动品牌强调系列化组合，因此在性别结构比例之外，也有横跨男女不同性别的系列化划分，比如运动休闲系列、生活时尚系列、都市商务系列等等，以针对不同消费人群的不同穿着场景。同样，在每个系列之下体现为具体的小品类，如篮球鞋、慢跑鞋、网羽鞋等等。在具体小品类下面再细分为各个款式，每个款式占比多少、每个款式的价位是多少，价位带高中低分布、色系分布和码数分布等等。
在盘点库存品类结构的基础上，切记需要细化至每个款式的色系、码数分布状况。在当季库存处理的思路上，齐色齐码和断色断码的不同款式，其处理方案当然大不同。
库存货龄结构
库存货龄指现有库存的具体库存时间长短、库存新老货结构。库存货龄结构分析的时间维度，包括年度和春夏秋冬四个产品季，具体讲，就是本季货品占多少、过季货品占多少、本年货品占多少和上年货品占多少。
库存货龄反映了库存货品的周转率高低。从良性经营的角度，库存周转率越高，库存货龄就会越新，积压库存货品比例就会越小。如果你的库存里面还有大部分是跨季积压甚至跨年积压的货品，那在2008年读这个异常残酷的专卖店经营寒冬来临之际，以牺牲跨季和跨年积压货品为代价，换取一点支撑门店经营的过冬柴火，就显得意义非凡了。
当然，春季货品和秋季货品的消费属性相近、穿着时节相近，如网面慢跑鞋、滑板鞋、卫衣等等，存在较大的消费替代性，因此跨季搭配销售的机会就大一些。以春款和秋款相互替代销售，无疑更有助于盘活积压的库存货品。
另外，在盘点库存时确认的破损货品和质量问题货品，就更需要快速处理，想尽千方百计变现。能够享受售后服务政策能否加紧行动调换，属于售后服务政策之外能否大幅特价处理，实在没招了列入死帐处理。
第二重思考：你的品牌货品有多少？
一个门店的货品组合，一方面体现为不同品类、性别、系列、款式和价格带的结构比例，另一方面体现为针对市场竞争定位的不同市场地位的货品，具体划分为品牌货品、利润货品、销量货品、阻击货品。不同市场定位的货品，为一个门店经营带来了不同的贡献，共同保障一个门店经营的良性发展。因此，在以上部分的库存品类结构和库存货龄结构分析基础上，还需要补充备注每类库存款式的市场角色地位，以便为库存处理提供更确切、更针对性地决策。
从品牌永续经营、健康成长的角度，有些品类的货品是不能大幅打折处理的。这些货品就是指品牌货品或者形象货品，代表了一个品牌货品结构中的支柱货品，支撑了一个品牌的品牌内涵和品牌形象。比如柒牌男装品牌中的中华立领品类、匹克运动品牌中的篮球品类系列。对中华立领或者篮球系列的大幅特价处理，不可避免地会直接影响乃至严重损害柒牌男装或匹克体育的品牌资产。
从这些品牌货品或者称之为形象货品的价值而言，其作用不在于为当季门店销售增加多少销量、贡献多少利润、阻击多少对手，其作用更应该直接体现为提升门店货品档次、支撑门店品牌形象、吸引潜在消费者进店、吸引忠诚消费者回头。
也可以说，形象货品服务于门店经营的大局，考虑的是门店经营整体战役的胜负、长期销售的成败，绝非计较于“一城一池之得失”。否则，采取“杀敌一千、自损八百”的当季大幅特价促销，对于品牌货品而言绝对得不偿失。因此，对于当季积压的品牌货品，除非目前资金压力偏大、日常经营难以为续，否则绝对不应该当季大幅特价处理，而是留至下季正价销售。
如资金压力不大，利润货品可以采取成本价以上幅度特价促销。因为利润产品的价格敏感度较低，大幅打折并不能带来消费的大幅提升；而且，利润货品打折价格太低，代表着货品价格浮动太大，会直接影响已购买顾客的持续购买信心，容易产生持币观望、等待打折的心态，直接影响下季正价销售周期。
具体到销量货品，则需要根据资金允许程度和货品流行程度区别对待：如果属于品牌本身多年畅销的经典保留款式，考虑留待下季正价销售的几率就会大一些。而对于当年新推出的流行款式，从符合当前门店稳健经营的思路出发，可在成本价之上适当打折处理完毕。放眼长远，也为下个产品季正常上货盘活资金、轻装上阵提供便利。
阻击货品则必须在下个产品季开季前全部清货，其零售价格可以低于进货成本的幅度超低价促销，目的当然在于当季全部回笼资金，以便下季销售订购更加实效对路的弹药，以便有效攻击直接竞品的优势货品。
第三重思考：你的资金压力有多大？
在盘点整体库存结构之后，再结合当期的销售情况，就可以客观评估当期整体订货资金的效率使用水平，也就能够全面判断门店下期整体经营的资金需求高低了。这里提供一个有用的评价指标：存销比=期初库存金额/当期销售额（均以零售吊牌价计算）。比如秋季季初的库存是70万，当季实际销售25万元，则秋季季度存销比为3.0。10月份月初的库存是60万，当月实际销售12万元，则10月份月度存销比为5.0。
这个指标的意义在于反映：一单位的销售额需要多少倍的库存来支持。一般存销比的合理范围在3.0-5.0之间，存销比过高，意味着库存总量或者结构不合理，资金使用效率偏低。而存销比过低，意味着库存备货量不足，当期的门店生意难以最大化。
存销比反映的是订货总量和库存总量问题，订货总量合理，未必订货品类结构合理。库存总量合理，未必库存品类结构合理。到底季末库存结构比例应该占到当季总体订货总量多少才是合理？具体库存结构如何设置才是合理？这些问题并非通过库存品类结构分析和不同市场定位的货品库存结构就可以解决，还需要结合加盟商本身的当前的资金压力因素，以便最终决定加盟商是否该当季处理库存。而恰恰是不同加盟商的当前资金压力各不相同，也因此才会有不同加盟商对待当季库存处理的不同态度和做法。
回过头来，我们再仔细地帮加盟商老王算一笔账：目前老王秋季鞋子总共销售收入是300×250+300×250×70％ = 127500元，已经能够赚回加盟商之前全部付出的订货成本共约250×1000×50％ = 125000元，并且已经获得了2500元的销售毛利。也就是说，临近季末依旧剩下的400双鞋子，不管按照何种价格销售，都会对老王的当季销售毛利做出额外贡献。
假定老王下定决心按照吊牌价五折进价的125元打折销售，则最多可能带来的销售收入为400×125 = 50000元，整个秋季货品的总体销售收入将达到177500元（127500 + 50000）。老王可能赚取的销售毛利将是52500元（2500 + 50000），那么就意味着老王在整个秋季货品的销售毛利率将达到52500/177500 = 29.6％，而当季的资金回报率将达到52500/125000 = 42％。
退一步而言，假定老王只考虑拿出一半库存货品的200双做五折特价处理，则最多可能带来的销售收入为200×125 = 25000元，整个秋季货品的总体销售收入将达到152500元（127500 + 25000）。老王可能赚取的销售毛利将是27500元（2500 + 25000），那么就意味着老王在整个秋季货品的销售毛利率将下降至27500/152500 = 18％，而当季的资金回报率将下降至27500/125000 = 22％。
至于是留待下季依旧正价销售，或者本季末以五折的成本价出货，甚至以低于成本价大幅特价甩卖，则首先取决于加盟商老王目前的资金充裕程度，也取决于老王追求当季销售利润的意愿高低程度。留，自然得有留的说法，不留，也得有不留的道理！当期的门店销售利润和现金流并非完全和谐一致。留与不留，不仅需要考虑目前的现金流缺口大小，更要考虑由于留到下季所带来的销售利润直接损失和间接损失。从直接损失的角度，因为留到下季而导致的仓储成本、搬运成本、管理成本就不得不额外增加了。
同时，每个加盟商还要算一笔间接的潜在损失帐：因为当季未能及时处理库存回笼资金导致当季正常补货和下季新品上货中断而带来的正常销售流失、因为过季销售可能面临的流行趋势变换而带来的大幅降价处理损失。
各位加盟商千万记住：假定留到下一个对应的产品季销售，固然有可能依旧以正价销售，赚钱超级利润，但同时不容忽视的是，过季货品滞销乃至积压的超级风险同样摆在眼前。如果季末积压库存超过当季总体发货的20％，终端加盟商的一季利润就有所“保障”——恰恰一季辛辛苦苦操劳到头的销售利润，几乎全部体现在积压库存价值里面。
想一想超过20％的库存就是自己一个季度辛辛苦苦赚取的经营利润，哪个代理商或者加盟商哪里还舍得让自己的经营利润躺在仓库里睡大觉？而残酷的市场竞争现实是，库存价值是在一天天贬值、流转资金是在一天天枯竭。最终，积压库存极有可能成为压垮终端加盟商这头看似健硕实则不堪一击的骆驼的最后一根稻草！
在终端加盟商针对当季积压库存留与不留的犹豫之间，笔者建议能不留则尽量不留，该下手就尽快痛下杀手。通过当季库存处理适当牺牲销售利润以赢得现金流快速回笼、保障门店日常运营资金的安全顺畅，无疑是终端加盟商扛过寒冬、迎来春天的明智之举。
后记：
2008年度市场环境的残酷性，注定了包括运动品牌总部、区域代理商和终端加盟商各个层面，一定要付出应对渠道巨额库存的必需学费。当季处理库存看似吃了眼前亏，实际赢得了宝贵的喘息机会，哪怕“吃一堑”也没关系，关键是能否“长一智”，以避免在残酷的市场竞争中被第一个淘汰。当然，付学费的目的不是为了避免失败、逃避损失，而是希望能够综合权衡，探索减少损失或者增加区域经营和门店经营收益的方法和途径。这样的话，当季库存处理的成效才能真正体现到实处、体现到其应有的价值和意义。
最后想奉劝各位运动品牌加盟商几句老实话：
库存躺在仓库里是死钱，盘活库存快速变现才是活钱！货压货只是做买卖的短视之举！钱生钱才是做生意的长久之道！
门店经营利润固然重要，现金流更为关键！在2009年度残酷的市场环境中，区域代理商和终端加盟商首先考虑的应该不是赚多赚少的问题，而是卖多卖少的问题。在一个不景气的市场环境中，能够活着比什么都重要！能够挺下来比什么都关键！
