爱华网实际上，企业的营销对象只有两个：一个是目标消费者，一个是竞争对手。当然，这里的竞争对手包括直接竞争对手与间接竞争对手。所谓直接竞争对手，是指生产经营同品类、同品种产品或服务，与本企业角逐共同目标市场，与企业构成直接竞争的关系的企业；而间接竞争对手，则主要是那些生产经营具有替代性产品或服务的企业，营销依旧锁定同一目标市场。
下面不妨举个例子来说明，皇明太阳能热水器与清华阳光、亿家能、天普等诸多太阳能热水器之间是直接竞争对手，而与万家乐燃器热水器、海尔电热水器是间接竞争对手。企业与竞争企业之间的竞争，本质上是对消费者的争夺战，压缩竞争对手的市场份额，而扩大自己的市场份额。竞争对手之间竞争，最终结果可能是以下几种情况中的一种：第一种是形成相互抗衡的态势，即竞争相持；第二种是竞争的一方因客户资源的衰竭而“饿死”；第三种是竞争的一方把另一方“吃掉”，即并购。所以，在一部分目标消费者对你的产品或服务不感兴趣却忠于竞争对手的情况下，得到这部分消费者的惟一办法就是挖竞争对手的“墙角”，让这些无梦的消费者投入你的怀抱。
到竞争对手那里去寻找“空降兵”
虽然竞争企业之间彼此“挖人”很容易造成恶性竞争现象，但是这即便是在发达国家也是一件很正常的事情。人是营销环节中最关键最活跃的因素，尤其高素质、高能力并掌握营销资源（如团队、渠道、客户等）的营销经理人。对于出色的营销经理人，确实可以大大缩短产品或服务在市场上的成长周期。不过，即便是你通过招聘或猎头公司获得合适的人选，这恐怕也只是成功的一半。关键是你的企业如何用人与留人，至少让人才为企业建立起完善的销售体系，并且营销模式与成型，还有一点是产品或服务最好已经度过成长期，这时企业营销系统才足够“安全”。
通过策略为竞争对手制造“麻烦”
要善于在合法的范围内为竞争制造“麻烦”，这个“麻烦”能制造多大就要看你的策略水平与运作能力。当然，可以考虑从以下几个方面着手为竞争制造“麻烦”，来挖竞争对手的“墙角”：一是为竞争对手制造“谣言”，不过这个谣言要有理有据，要能抓住竞争对手的“小辫子”，而不是随意捏造；二是把竞争对手的不合法竞争行径公开化、事件化，扩大其负面影响，树立其负面形象；三是把竞争对手的产品或服务卖点踩在脚下，虽有含沙射影之嫌，但却无不正当竞争之据。
云南天恒药业开发并向市场推广了一种功效与海王药业生产的海王金樽功效相似的产品——天恒海量。从产品命名上就可以看到其经过刻意的策划，产品名称直接对决海王金樽，同时隐含优于海王金樽之意。同时，其TVC广告口号为“天恒海量，第二天舒服多了”，直接挑战海王金樽的“用海王金樽，第二天舒服一点”；同时在广告创意和广告表现上，同样采取了广告代言人策略，只是天恒海量找了个酷似张铁林的演员，设计了一幕皇帝于小宝喝酒且小宝得胜的情节证明“海量”比海王金樽强。广告采取了借力打力的思路，一刀见血地切入市场，极具挑战性。
在竞争对手遭遇困境时“发难”
有一个成语叫“落井下石”。商场是残酷的，只要合法地“落井下石”就符合商业竞争规则，又有什么不可以的呢？在过去几年，我们看到很多企业可谓危机频发，诸如肯德基“苏丹红事件”、光明牛奶“回炉奶事”等。我们总是能看到这样的一幕，当一家企业“有难”之时，竞争对手往往会站出来，强调自己如何如何，实际上是在竞争对手屁股后面狠狠地捅上一刀。
这样做往往是奏效的，因为当竞争对手遭遇危机之时，是与消费者关系最为脆弱的时刻，这时离间他们与竞争对手的关系往往最为有效。2004年8月，金龙鱼遭遇“1:1:1”概念危机，媒体舆论与相关机构的声明对金龙鱼极为不利。9月13日，国内7家粮油名企联名向国家工商总局和北京市工商局提交“紧急致函”，要求工商部门叫停“金龙鱼”的相关广告，金龙鱼遭遇竞争对手的“围剿”。虽然广告经调整后继续播出，但也给金龙鱼“制造”了不少的“麻烦”。
让政府或社会组织参与到营销中来
积极开展政府公关。借助政策来挖竞争对手的“墙角”，也不失为一个好办法。主要的做点有几个：一是协同政府制定行业标准，利用行业标准把竞争对手“堵”在门外；二是通过良好的政府关系，在政府采购中获取主动地位，把竞争对手拒之门外；三是支持政府根据国家相关政策法规，对不合法的竞争对手进行清剿。“一类企业做标准，二类企业做品牌，三类企业做产品”，因此第一种做法为很多企业所推崇。
有理、有利、有节地采取比较营销
如何能证明你企业的产品或服务好？最好的办法就是采取比较营销法。比较营销通常有几种操作思路：第一种思路就是把消费产品或服务前后进行比较，这对于减肥、去斑、除皱等保健品、化妆品来说，是常打的一张牌；第二种思路与竞争对手进行比较。当然，这里我们主要探讨的是第二种情况，这是挖竞争对手“墙角”的一个好办法。这在汽车行业呈现出一些新亮点：汽车厂商为了销售新品车型，特意在其店前同时摆出所售车型的竞争车型，供来访的消费者对比试乘试驾。然后，消费者根据试乘试驾的体验为特定车型及竞争车型打分，并选择自己满意度高的品牌及车型。
在推行对比体验方面，有几个比较典型的企业，诸如日产在北京、深圳等地区的4S店在推销颐达轿车时，将自己竞争对手的车型（凯越、伊兰特、花冠等）一一展示，供消费者对比试乘试驾；天津华星柳林上海大众的4S店里，POLO的旁边就摆放了一辆广州本田飞度，以供消费者对比购买。对于这种对比体验策略，汽车厂家则表示这是经销商的商业行为，而经销商又不希望把这种对比体验范围扩大。的确，应该承认这种对比体验对消费者来说，确实是创造了便利，也迎合了消费者购车“走三家，看三家，比质比价”的消费心理与消费习惯。不过，企业在操作对比体验时，不要忽略国家关于市场竞争的法律法规，把握好火候，不要侵犯了其他厂家、品牌的合法权益。否则，就要搬起石头砸自己的脚了。
“收买”竞争对手的消费意见领袖 我们在看解放战争的电影时，策反国民党军队无需对每一个士兵开展工作，而只要对国民党将领把工作做通即可。做营销亦是如此，“擒贼先擒王”，“收买”竞争对手的意见领袖不失为一种好办法。正是这种原因，很多企业在请代言人时，在合同里总是会加上在一定时间内不允许代言人再去代言竞争品牌。在为一化肥品牌做咨询策划服务时，我们到农村调研发现，农村里的队长、科技带头人对选用什么牌化肥具有重要影响，可以说是农资产品的意见领袖。在这种情况下，我们决定发展农村里的队长、科技带头人为驻村推广员，提出了针对农村市场的“炕头营销”模式。
打竞争对手的渠道经销商的主意
在这种情况下，让竞争对手的经销商“跳槽”而加入到本企业的经销商队伍里来，这是挖竞争对手“墙角”比较“狠毒”的一招。经销商作为企业，为利益而战，当他们发现有利的赚钱机会时，他们往往不会轻易放过。另外，还有一种思路，当直接打击竞争对手的难度很大时，不妨把打击目标锁定在竞争对手的中间商身上，因为它是竞争对手的经销商。例如，法国鳄鱼、香港鳄鱼与新加坡鳄鱼在几个东南亚国家和地区开展了长达40余年的商标纠纷。在这一背景下，法国鳄鱼策略性地选择不再向新加坡鳄鱼发动正面攻击，而是转向剿杀新加坡鳄鱼在长沙的经销商，效果可谓立竿见影。
通过为竞争对手定位来“挖墙角”
如果企业抓住竞争对手产品或服务的问题点或暗淡点以后，就可以给竞争对手“抹抹黑”，给竞争对手贴上一个“黑标签”。还有一个思路，那就是通过提升自己，来降低竞争对手。当一些企业以领导者、开创者、第一品牌、专家自居时，无异于已经把竞争对手“压”了下去。举个例子，在洗发水市场上，重庆奥尼作为植物洗发水，为抗击以宝洁等跨国洗发水品牌，为宝洁进行了重新定位，被贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。2003年，宝洁公司在中国启动其以50亿美元收购的洗发护发品牌伊卡璐，收购前该品牌在美国美发品业位居第二。宝洁其他品牌（如飘柔、润妍、沙宣、海飞丝）的产品侧重于洗发护发，产品以化学成分为主，而伊卡璐草本精华系列则是天然植物，弥补了宝洁没有定型产品的不足。
消费者资源往往属于经销商，而不是企业，因为绝大多数企业都没有能力与精力直接面向消费者销售。
