爱华网很多公司至今还没有意识到这个问题，他们只看到了今天的消费者比过去要难伺候得多，但却没有看到他们的要求其实还没高到哪里去，大部分人的要求只不过是方便和快捷而已，因此对于商家来说，超级服务和顾客超级满意并不难，只要你先完成快速的服务。
上半年，接受了一个服务行业客户的委托，希望能够给他们的客户服务体系注入一个新的理念，以吸引消费者和区别同行。客户要求我一星期左右将一个新鲜、热辣的独特服务理念捧到他们的面前，因为他们和其他的客户一样：很急。 一周之后，我如期提交了方案，那就是“SS”的服务概念，具体地说是：从“speed service”（快速服务）到“super service”（超级服务）。 这个概念的提出是基于我的一次医院服务经历：一天，我感觉眼睛不舒服，就在一大早去了一间较知名的大医院“维护”一下。由于很多年都没有进医院了，在一楼排队挂号的那一刻，我非常惊喜地发现医院已经实行电脑挂号了，你只需要在挂号之前填写一张个人信息单（简单到只需要姓名和性别基本上就可以了），交给挂号人员，她就能马上将它输入电脑，并打印出一式三联的个人就诊信息单据，上面包含了姓名、性别、编号、就诊科室、收费标准等，连同空白病历卡和医生处方单，你就可以直接去就诊了。 我急匆匆地直奔四楼眼科，到了眼科之后，又发现原来连排队都不需要了，因为医院的电脑已经联上网了，在挂号时就已经将进同一个科室候诊的人按照挂号的时间先后顺序进行了排列。在眼科的门口，一位护士指着桌上的一台电脑说：“你排在第五位。”而我也不需要再站着排队了，周围有一排椅子，我可以坐在椅子上休息，或者估计一下时间，到周围走走，等轮到我的时候，护士会叫我。 终于进了眼科诊室，大夫初步看了一下我的双眼，告诉我要用机器详细检测一下，须到隔壁的交费室先交15元的检测费，于是我赶紧去排队交了钱。再进到眼科诊室，这时已经有其他病人在就诊，我只好在旁边再等一等，等到我时，医生带我到里面的房间用仪器检测了一下，告诉我属于眼睛感染，须滴一些眼药水，于是他就在处方单上开了两种眼药水，交给我。 接下来，我再回到一楼去划价和取药。在划价处又排了一次队，划价小姐告诉我，其中的一种眼药水可能已经没有药了，要我最好到隔壁的西药房去问一下。于是我从队伍中出来，又去西药房排队，果然已经没有药了，我问药房小姐该怎么办，小姐告诉我：“你最好叫医生再看看能不能给你另外换一种药。” 我只得再次从一楼回到四楼眼科，再次排队，医生再次开新药。 剩下的故事我就不用多说了，再次划价，再次拿药，好在这一次医生开的药全部都有，如果不然，我又要再跑一次四楼。 这次看病的经历引发了我的思考。在整个过程中，前面几个过程，例如挂号、排队和各楼层分别开设收费室等都让我深刻感觉到了医院的服务水平和效率由于计算机信息系统的使用而有了很大的提升，但后面的划价、取药、再开处方等过程却让我感到烦琐不堪，既浪费时间又十分疲惫，好在我的病症并不严重，如果是身体十分虚弱的病人，可能就经不起这样的折腾了。 其实，在我看来，上述过程只要医院解决一个问题，就会使病人少排几次队，少爬一次楼。那就是在医生的桌上再摆上一台电脑，与划价和西药房联上网，在开处方之前查阅一下药房是否有药，就可以避免开出药房没有的药来，病人只需要一次划价和取药就能完成整个过程，既简单又方便。当然，这可能会涉及到服务业的业务流程问题，这是另外一个话题。 在此，我想重点讲的是，作为一个今天的消费者（病人也属于消费者的一种），他们真正关注的是什么？而提供服务的公司又应该怎样来回应这些消费者的要求和变化？ 答案是：速度。 作为一个新消费者，我们大家都会有一个共同的感受，那就是我们缺少时间和耐性，我们每天忙忙碌碌，能够在一小时之内完成的事情，我们决不会把它拖到两个小时。 在最近出版的美国作者戴维8226;刘易斯和达瑞恩8226;布里格的《新消费者理念》(The Soul Of The New Consumer)一书里，他们也将新消费者的特征描述为：缺乏时间、缺乏注意力、缺乏信任度，其中缺乏时间更是摆在了第一条。具体表现为：新的消费者有太多的事情要做，面临着日益激烈的商业竞争和工作场所内外日益加剧的社会竞争，消费者缺乏家庭劳动的分工，大家都在不断地挤压时间等等。因此，我们今天真正需要的是接受方便而快捷的服务。以我粗略的观察所及，大部分的国内服务行业都还没有真正意识到这一点，为了吸引消费者和制造噱头，不断地喊出一些脱离现实服务水平、空洞又玄虚的口号，例如：与客户进行心的沟通和交流、微笑服务等等，我不否认这些都是很好的理念，都深刻地强调了全心全意为客户服务的精神，但究竟有没有人真正站在消费者的角度认真思考一下消费者是否需要？以及我们如何从行动上去实现？ 在这里我想讲一讲我经历的另外一个航空公司的案例。
前一段时间，我曾经乘坐一家航空公司的飞机从深圳飞往长春，中途停北京，但由于天气不好，风大，飞机在北京上方盘旋了很久，仍然无法降落，最后只得转飞到天津降落。因为天津离北京比较近，考虑到部分到北京的乘客可能要赶时间，航空公司还特别在降落后安排了一部大巴免费送自愿在天津下机的乘客去北京，有一小部分乘客下了飞机，但大部分乘客不愿意乘坐大巴，仍然停留在飞机内等再次起飞。但飞机迟迟没有起飞的消息，问乘务员，也给不出具体的起飞时间，只说：“北京风大，何时能起飞无法确定。”
在此期间，乘务员和机长等人员不停地来向大家解释和说明。当等待时间到了30分钟左右的时候，很多乘客已经十分不耐烦，开始向乘务员发脾气。令人感动的是，机上的空中小姐一直都保持着微笑、耐心给乘客解释和服务，但始终难以平息乘客的怒气。整个等待过程充满了火药味，任凭乘务员如何解释，都无济于事，个别乘客最后竟然说出“真希望你们航空公司今年倒闭”的话来。虽然飞机在两个半小时之后还是起飞了，但顾客的抱怨情绪却一直在持续。
从这个例子我们可以看到，飞机上这一群训练有素的乘务员也真正做到了我们前面所提到微笑服务，也在非常真诚地与乘客进行交流，甚至部分客户感到饥饿时（按照飞机上的规定，此时已经不再提供餐点了），她们主动拿出私人储备的饼干给乘客，但还是因为不能准时起飞而得不到客户的原谅。这是为什么呢？ 还是因为时间和速度。 这些乘客如果是星期六或星期天在家里呆坐半天或一天，他们也不会不耐烦，为什么在飞机上仅仅等待两三个小时就会暴跳如雷呢？当然我们不排除有赶时间的因素在内，但也同样还有很多顾客就是不赶时间也不愿意在接受服务的过程中长时间等待（这里有环境和压力等复杂的因素存在）。自然地，在这种焦躁的心情下，作为与乘客素不相识的乘务员，你的微笑对他没有吸引力，他也不愿意与你进行所谓的“心”的交流，他唯一希望的是你尽快帮他解决问题，迅速到达目的地。 由此可见，今天的消费者对于时间和速度的要求越来越高，在接受服务时，他们更多地是希望在有限的时间内迅速地解决问题，然后迅速地走人，他没有时间关注服务员是否微笑（他可能也希望服务员速度快得没有时间对他微笑），只要服务员不怒目相视就可以了；他也没有心情和服务员去进行更深的心灵交流，因为他可能出于安全和防备的心理害怕透露个人的隐私（不可否认，现代人的安全感是越来越低了），当然医生和病人除外。 很多公司至今还没有意识到这个问题，他们只看到了今天的消费者比过去要难伺候得多，但却没有看到他们的要求其实还没高到哪里去，大部分人的要求只不过是方便和快捷而已，因此对于商家来说，超级服务（super service）和顾客超级满意并不难，只要你先完成快速的服务（speed service）。这一点，美国的联邦快递是一个很好的例子，它的服务人员很少和客户接触，但由于准确、安全和快捷赢得了顾客的心。 那么如何才能做到快速的服务（speed service）呢？最好的方式当然是进行业务流程的重新组合和优化调整，除了内部的业务处理之外，在处理顾客“等待的痛苦”这一棘手问题上，国外的心理学专家给了我们一些很好的研究成果，很值得我们参考和借鉴：有关等待时间的7项原则：
1、等待时无事可干比有事可干感觉更长； 2、过程前等待的时间感觉比过程中等待的时间更长； 3、焦虑使等待看起来时间更长； 4、不确定的等待比已知的、有限的等待时间更长； 5、没有说明理由的等待比说明理由的等待时间更长； 6、不公平的等待比平等的等待时间更长； 7、服务的价值越高，人们愿意等待的时间就更长； 8、单个人等待比许多人一起等待感觉时间更长。 当然，我们也要防止speed service走入误区，这里的误区主要是指商家一味地强调服务的速度和快捷，却忽略了另外的一些问题，而这些问题可能又将导致部分客户新的抱怨。 前一段时间我的一个朋友很高兴地对我说，她经常存款的一家银行通知她去取贵宾卡，由于她很早就在这家银行存款，因此符合了这家公司新近推出的大客户政策的贵宾资格，其中一项优惠政策就是到银行的各营业厅窗口办理业务时不需要再排队了，可以优先办理。 过了几天，这位朋友又很沮丧地说：“这个贵宾卡也不好，害得我被很多顾客骂。”我就问她：“为什么？”她说：“这家银行也没有专门为大客户开一个窗口，我今天去办理业务的时候，看到普通窗口排队的人很多，我就问营业厅的值班经理持贵宾卡是否需要排队？他说不用，可以第一个办，我就直接走到窗口办理，办是办了，却没想到遭到后面排队的人的集体责备，我回头看看确实让人挺不好意思的，还有老人和抱小孩的，我以后还是老老实实排队吧。”唉，顾客对公司的服务是满意了，却没想到顾客与顾客之间却发生了纠纷，这又能怪谁呢？ 如果我们要让消费者超级满意，那就加快服务的速度吧。
