爱华网我现在到全国各地去讲课也好，做项目也好，参加博鳌房地产论坛、亚洲房地产论坛也好,都会有人不约而同问我同一个问题:为什么房价越来越高，而房地产的质量投诉却越来越多？带着这个问题，我这几年在做房地产管理咨询中一直很注意留意、思考这个问题，结果发现在房地产这个“暴利”行业中,还隐藏着一个鲜为人知的“暴利”职业——房地产企业工程技术人员。对于“暴利”行业，已经是个公开的秘密，大家不足为怪了。但对于“暴利”职业,可能还有人从来没听说过。许多外行老板对建安成本越来越高,只知其一,不知其二。糊里糊涂被工程技术人员“绑架”。
现在房地产企业老板是怎样来控制成本的呢?通常会采用三种形式:一种是自己直接来控制。但是我们知道中国许多做房地产企业的老板原来是不懂这个行业的，所以对设计、施工、监理各个环节到底该投多少钱，他的信息和实际的市场状况是不对称的，在这种情况下许多老板在这些技术环节上就寄希望于专业技术人员，而自己只能在报消餐费，的士费上抠来抠去，因为这个他看得懂，请一个人吃顿饭花一、两千块钱他会很心疼。我在珠三角给一个老板做房地产管理咨询，她不懂工程技术，但是对员工每一次报销公交费查的特别严。有一次她查出来财务部经理到深圳去坐了一次公交车，为什么去的时候是两张一样的，她就要罚人家。大家就给她取了个“抓小放大”的绰号，因为在公司成本控制上小的东西被她抓住了，但是大的东西几百万，几千万甚至上亿元的投资控制她是控制不了的。其结果是“捡了芝麻、丢了西瓜”。 第二种就是安排自己的亲戚来控制公司。一个靠做小商品起家的浙江房地产老板。他在江西开发房地产项目,在本地也算是一家上规模的企业了。当他发现公司在经营管理当中有一些问题，就把自己在家乡务农、做小工的的亲戚朋友全部请来当采购部经理、销售部经理、工程部经理,瞒以为从此就可以堵住各种漏洞了。这些人刚来的时候，也得确心存感恩之心，尽职尽力把好关。但是不久他们的心理平衡就打破了，他们觉得你老板赚这么多钱，才给我发这么点工钱太不够意思了。所以就开始大把大把捞，比原来聘请的人有过之而无不及。老板对此还毫无办法，因为都是亲戚朋友，你处理了谁,他家里的亲戚都会给你施加种种压力。要清退他们十分困难，就像中国人经常讲的“请神容易送神难”。 第三种情况就是委托经理人来控制。许多老板由于自己对房地产业务不懂，所以他希望通过专业的工程师、成本预算师这些人帮他控制。但是，这些人在公司时间长了以后，发现老板不懂成本管理,大家就会渐渐串通起来，从招标设计、工程丶材料、设备、营销代理过程中里应外合,把老板手上大把大把的钱送出去拿回扣。 我在西南的一个客户告诉我:他们原来的工程部经理以前每一次给承建商付款的时候，都一定要求施工单位提前一个晚上给他在五星级宾馆开一间房、找一个最漂亮的小姐陪他玩,一个不够、还要二个……如不满足他的要求,就休想付款，客户敢怒不敢言。在这种情况下老板对他们是奈何不得的。 为什么说工程技术人员是一个暴利职业呢？他们又是通过什么方式获职暴利的呢？最典型的有两种:一种是在招投标当中和投标单位一起串标，以泄露标底的廉价成本索取高额回报;另外一个就是围标，就是和投标单位事前串通好,让投标单位同时以不同身份投几个标,不管你选谁中标,都逃不出他的手掌心。事成之后,他们就和投标单共同分成,或者干脆用自己成立的公司去直接投标，赚取高于薪酬几十甚至上百倍的灰色收入。尽管他们走的招标流程完全符合法律程序,老板也自始至终都在现场参与括标，但还是会被工程技术人员当“猴”耍! 另外,工程技术人员还会经常采用另一种方式“绑架老板”，比如说以工程期限为由，抓住老板大多数项目运作资金要靠销售回款滚动，否则就会陷入资金链断裂的“软肋”。以时间紧、来不及搞招标为由逼老板就范!千方百计让老板按照自己的要求选标、定标。在这种情况下老板明明知道有诈，但是迫于销售资金回笼上的压力，不得一次又一次被工程技术人员绑架而哑巴吃黄连---有苦说不出! 现在许多工程技术人员到房地产公司应聘，表面上说我是看重你老板的人格魅力、你的公司的发展前景，实际上绝大多数是冲着项目大小而去的。他们很清楚多少工程量,按行业惯例自己可以从中“捞”多少?所以,他们对老板给他们许诺的利润分红、甚至股票、期权根本不感兴趣，主要看重的是马上能拿到手的眼前利益。 这样就造成了管理上的一种混乱，老板感觉到放权不放心，一放就乱，收权又太费心，一收就死。老板如果仅仅凭自己的能力来管，企业到了一定的规模的话是很难很难的。对于后起之秀摆在大家面前的有两条路可以走:一条就是仍像改革开放之初那样靠自己“摸着石头过河”，但是你别忘了,现在水很深了，摸不好就会被浪冲走。另一条就是充分借鉴房地产标杆企业经过二三十年实践建立起来管控体系,驾车从他们架设的“管理桥梁”上顺利的驶过去。 那么,如何建立成本控制的“三把锁”呢? 第一把锁是分工: 就是部门职能分工，成本部应该做什么，采购部应该做什么，设计、工程、营销部该做什么,通过建立《部门职责》和《流程管理》体系文件清晰地规范好，核心是使定价权与采购权相分离，形成一个成本、采购、工程(设计、营销)既相互独立、又相互制衡的管理铁三角。通过成立招标小组,对公司重大设计、工程、材料、设备、营销、广告代理进行统一招标。在招标中,由各业务部门提供技术标、成本部提供商务标,采购部另外提供一套询价标,招标小组根据成本与采购部提供的商务标的和结合投标单位的标的进行综合定标。最大限度地避免个别人与投标单位串标、围标。 第二把锁是分权:就是把管财务、成本、工程、采购、营销的权利分配给不同的公司领导来管,谁管哪些内容?管到什么程度?怎样管?都通过建立《母子公司权责管控手册》加以清晰的定位。不让他们集中既管成本、又管采购、还管工程、营销,让各领导成员之间也建立相互制衡机制,避免有些领导既当会计，又当出纳，大大减少职务犯罪的风险和概率。 第三锁是分利:就是总部再成立一个审计检察中心，对前面两把锁的成本控制内容进行第三次监督把关。再根据利益分配机制,建立对各部门、各管理人员的《绩效管理体系》,对每一把锁产生的工作效益进行绩效考核，你做到什么程度，你节约多少成本，和每一个人的贡献挂起钩来，进行奖惩。 如果把成本控制的“三把锁”锁好了，就可以从“根”上大大降低成本。这样既可以用节约下来的大把钱把产品质量做得更好，又可以从根本上把企业管理从粗放式管理提升到规范化管理水平。
