爱华网一般人认为防御战只适用于市场领导者对挑战者而言的一种保护现有市场份额的反击策略。但笔者认为对于新产品而言，在进入新市场中怎样防御领导者的反击，并如何通过不战而屈人之兵的战术迅速占领市场显得更为重要。
本文试以某黄酒品牌区域经理分别从产品、价格和渠道这三个方面综合分析来阐述以上观点。
首先从产品角度，分别以产品外观视觉、产品线这两个方面来分析。该区域经理负责甲地区市场的开拓，年初与三个办事处经理在甲地级市和其他四个县级市花一个月时间进行了市场调查。调查了五个主要竞争品牌，并搜集了这五个品牌的一系列产品后发现，流通和餐饮的主流畅销产品的瓶形都是扁平形、颜色为半透明棕色，而且与当地消费者沟通后发现扁平形的瓶子显得有档次，半透明色是为了迎合黄酒的琥珀色的酒质（但大多数厂家是为了让沉淀不至于影响到视觉效果）。
综合考虑后，该区域经理决定把主流的两款针对流通的三年陈和餐饮的五年陈的瓶形选用扁平形，但瓶子的颜色选择白色透明色，因为酒质的优良没有必要来掩盖沉淀，反而透明的颜色更能显示酒体的光泽度而且在调查中发现黄酒氛围较好的乙、丙两县喜欢用黄酒送礼，因此把三年陈（流通类产品）外包装设计成大礼盒和颜色鲜亮的外观。通过以上设计让产品外观设计充分迎合主流审美观。
值得一提的是，在与当地经销商沟通后发现主流的扁平瓶形已经有了审美疲劳的迹象，而且考虑到五年陈要投放餐饮和流通两个渠道，瓶形要有明显区别度。因此把投放流通渠道的五年陈的瓶形设计成不常见的方形瓶形（类似红牌威士忌的瓶形）。这样整体产品线就设计完成：三年陈和方形五年陈针对商超、烟杂店和CD类小餐饮；而扁平形五年陈和十年陈针对AB类餐饮。
其次从价格角度，主要是针对性的调查竞争品牌的价格链设置，来制定该品牌黄酒的价格链。流通渠道：乙、丙两区域销量最大的同档次竞争品牌零售价格为6.5~6.8元/瓶，而其他三个区域销量较大的竞争品牌的零售价为7.8元/瓶。由于是畅销产品，渠道中间环节利润只有10%~15%之间，而且每个县都各有5~6个品牌黄酒各分天下实力不等，乙、丙两个县级市竞争尤其较为激烈。
针对这一现象，要想突破这一市场，必须有一款性价比非常高的产品才能找到突破口，通过与消费者和经销商的沟通了解到，该地级市消费者对黄酒的价格非常敏感，尤其是价格段在6~7元之间的价格波动对消费者的决策影响较大。针对竞争品牌渠道中间环节必须高于利润10%~15%，且零售价不能高于同档次品牌主流产品价格这两个条件，该区域经理决定制定渗透性定价策略，即紧跟当地销量最大的品牌的价格甚至略低来刺激消费。
因此，乙、丙两区域零售价为6.5元/瓶，其它三个区域价格为7.6元/瓶。由于每个环节的利润必须高于销量较大的成熟产品才对经销商和终端门店具有吸引力，因此在设计渠道利润过程中必须大于10%~15%的空间。因此乙丙两市场三年陈黄酒进店价格设计为5元/瓶，其它三个市场进店价格为6元/瓶。把开票价统一设计为5元/瓶，然后通过不同的搭赠方式使每一区域的经销商利润达到20%，且终端门店利润率达到30%。
通过以上价格链设计，可以满足消费者对价格的敏感度、终端门店和经销商对利润的要求。 并依此方法来针对餐饮渠道的畅销主流产品来设计扁平形五年陈黄酒的价格链。
到此，在价格链设计完成的情况下，通过产品线和产品定位相结合，设计出产品组合针对不同渠道开发分销商就显得极其重要了。该区域经理认为必须把流通和餐饮渠道主流畅销品种设置为战斗品项才有优势来打通渠道网络和后期反击市场。因此把三年陈这一款定位为大流通产品，在渠道选择时，通过这款黄酒来打开流通和小餐饮渠道，餐饮渠道通过具有竞争力的扁平五年陈来打通。
而且为了避开市场领导者的注意，该区域经理利用最炎热的5月和6月开发经销商。并在旺季来临前让流通和小餐饮经销商搭配方瓶五年陈，餐饮渠道经销商搭配十年陈。由于前期的瓶形、外包装和价格链的合理设置在招商过程中异常轻松，而且针对扁平三年陈大流通的定位，在乙、丙两个市场迅速各开发出三个流通和小餐饮经销商配合营造氛围。效果在8月底时明显表现，尤其在乙、丙两市场有竞争品牌经销商主动找区域经理要求代理该品牌黄酒。
到10月份时，该地区的黄酒市场大局已定。因为该区域经理调查过其它竞争品牌基本上选择的经销商模式都是每个区域独立开发经销商（而且是全渠道为主），使得厂方对整个地区市场无法整体把控，而且操作灵活度较低。因此无法整体性对该地区进行广告投入和市场投入，尤其在乙、丙市场第一品牌黄酒在走下坡路的大环境下，而且前期对其他的培育市场并没有过多的投入，使得该竞争品牌觉得没有必要反击，维护现有市场，减少费用消耗是最好的选择。
而且其他品牌黄酒在11月份时已经感觉到该品牌已经兵临城下势不可挡的压力，认为再投入巨额费用来反击，在时间和产出上已经得不偿失。该区域经理非常明智的在5月初就看到每个区域开发经销商的弱点，于是在甲地区选择大客户运作模式，并在各区域分品项分渠道开发分销商专业运作，这能更系统的营造氛围和分配费用投入，让大客户与厂方从市场战略上共同运作该市场（这也是本案例成功的关键之一）。最好的防御战就是进攻。通过一款战斗品项来打通渠道，用另一款战斗品项专门向领导者利润产品挑衅，在这双重压力下，聪明的领导者都不会选择做无谓反击的，因此这样就达到了不战而屈人之兵的目的。
