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在做一个组织设计的咨询项目时，项目组在与客户高层访谈后，撰写了诊断报告，但是在正式汇报前与客户进行沟通时，发现有些重要的问题与客户的真实想法并不一致，是什么导致了沟通的失效呢。 让我们先来回顾一下沟通的过程： 在沟通时，我们提出了客户正在由“单纯重视业务量”向“业务拓展与内部管理并重”这一观点，但老总当场就表示反对，认为客户组织早就已经是后者了。这种措辞敏感和反应激烈出乎项目组意料，看来老总对“不够重视内部管理”是相当敏感的；当时项目组的感觉时，客户对内部管理相当重视啊，这样在后期的设计时，内部管理加强方面的组织设计是非常重要的。 但是从后来回顾访谈的整个过程，领导其实最关注的，反复提到的有三件事，即业务规模、集权和业务多元化：首先是业务规模快速的扩大，从2007年的50亿，到2010年的100亿，再到2015年的200亿销售规模设想，这些数字实际才真实反映了老总的关注点。其次是集权，现有的各省分公司各自为政，尾大不掉的状态是领导很难接受的，推行数据统一系统阻力很大，成效甚微；因此转而希望借助互联网和电话销售系统等新技术手段对业务进行整合，同样是一种集权的努力。第三是业务多元化，进入专用设备制造维护与入网许可、传媒等领域，扩大影响力。综合来讲，领导的思维是外展的，更多地是希望组织变革支持业务拓展，支持业务的经营而并非内部管理；这才是领导真实的意图。 老总讲的都是如何增加业务品种、开拓销售渠道、拓展业务范围，利用新技术手段促进业务开展，但却绝少提到强化内部的管理控制环节。这也许是一种“口是心非”吧。究竟什么才是领导真正关注的可见一斑。 在这一项目中，项目组事后反思为什么项目组的思路要点与老总的想法之間存在较大的差异，才逐渐回想起很多细节性的问题，这些问题在项目进程中项目组并没有能够充分重视和关注，而这些问题事后发现恰恰反映着老总的真实想法。 到底是什么使项目组出现这样的问题，这种相互沟通偏差产生的原因，我认为很大程度上是项目组的一种思维惯性。管理咨询公司的专长是解决企业的内部管理问题而并非经营问题，我们咨询顾问习惯于发现企业现在的问题，查找问题形成的原因，提出现有问题的解决方案；但却很少告诉企业组织如何发展和如何推进实施（战略规划也只是做筹划的事而不是做实施的事情）。在项目进展过程中，项目组不自觉地就把注意力更多地放在诸如：业务分割、部门协作、职能弱化缺失等传统方面，而对新业务拓展、新技术运用、数据系统支撑等方面组织设置的关注度不够高，不是将后者做为重中之重和着重解决的问题，没有解决客户最迫切的需求。 这是每个项目组未来可能要着重避免的问题吧。
