爱华网变化对企业来说是个时常出现的高频词语。
在这个不是你吃就是被吃的商业竞争时代，稍一不慎全盘皆输的情况经常演绎，作为企业只有在不断诚惶诚恐、战战兢兢的压力下才能拥有变革的本能和创新的勇气，也才能在压力面前不断寻求突破，在挑战中完善自己。
这也印证了原三星领导人李健熙说过的一句话，除了老婆和孩子，别的都可以改变。
事实也的确如此。
世界餐饮巨头麦当劳就是在不断变化中调整自己，比如从2005年开始，围绕“便利性”，麦当劳首先在南方城市启动“24小时店”，确保消费者能在任何时间吃到麦当劳的美味。深蓝色的“24小时”，好似一道永不落幕的麦当劳广告牌，把麦当劳暖人的品牌形象印在消费者心中。令麦当劳意想不到的是，“24小时”带动了麦当劳全线产品的销量增长，以及到店客流量的增加。
一份耕耘，一份收货，麦当劳在“24小时”的平台上，加大“天天超值套餐”的宣传，增加甜品站，并尝试24小时送餐服务，从而把“便利性”的概念真正落实为“随时、随地享用麦当劳”，这些组合拳攻势切实把到店人数的增加转为了店面营业额的增长。
在这个世界上，对于置身竞争激烈的企业来说，唯一的不变其实就是改变。
比如奥迪汽车，目前中国已成为这家德国公司最大的海外市场，据了解，奥迪总部设有一支名为china Experience的专门团队，其实际工作是亲赴中国了解当地用户的想法。将中国用户的信息带回德国后，奥迪并不强调去研发某一款全新的车型，而是寻找方法将这些需求融入到奥迪全线产品当中。例如，根据中国和亚洲消费者的需求，现在奥迪车型的座椅比以往相比更舒适、柔软，且具有多功能性。
而在此之前，奥迪一度曾因本土化乏力或战略导向上的欠缺以及忽视客户需求而付出惨痛代价，china Experience团队的设置意味着一个更为根本的改变：不再一味崇尚“高科技启迪未来”，在这个体验经济时代，奥迪精神需要融入一些新元素。谈起这些理念上的变化时，正如其前董事长施泰德所说的那样，“我们的核心竞争对手还是慕尼黑的宝马和斯图加特的奔驰”。显然，是竞争的格局使他不得不做出此番改变。
从跨国企业不断调整自身的战略方向和战术布局以适应本土化经营的行为来看，我不得不想起1996年，华为任正非在一次十大杰出员工表彰大会上的发言。
他曾说，成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。居安思危，时刻保持一份清醒和理智，比如麦当劳和奥迪，消费文化和理念的不同也促使企业通过变化来最终做出调整，以求达到与目标消费者的沟通和互动，在这一过程中，如果哪个企业快速做出反应，势必就会领先一步，毕竟在这个消费多元的时代，光光依靠以往积累的品牌效应和人气就想一劳永逸或机械变化的行为只会让自身处于被动，而主动求变、求新始终是我们这个时代需要弘扬的主旋律。
为此，著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师提醒广大企业，变化是每个企业经营的常态，就好比我们在日常生活中要经常喝水一样。
记得某本杂志上讲，华润董事长曾经一度困惑，在60年代，华润和长江实业的总资产是一样的，而现在，长江实业的规模大华润六倍不止，我们有国家的支持和优惠政策，又有垄断和特许，怎会这样呢？这里所指的长江实业，其实就是李嘉诚的企业。
想想也是啊，华润作为老牌央企，从1970年代拥有外资垄断权的“红顶商人”，到1980年代什么赚钱卖什么的贸易巨头，再到1990年代初期四处投资的“资本玩家”，最终转型为一家多元化的实业控股集团，俨然一副中国摩根的派头，原来差不多和长江实业规模实力平起平坐，咋一下子差距拉得这么大呢？
现在想来，道理很简单。华润之所以在长江实业面前长不大，关键是国企体制问题，作为央企，被国
家捧着、哄着、惯着，就像“宠物”一样，在体制内受尽衣来伸手，饭来张口的优厚待遇滋润。相反，李嘉诚的长江实业，则是一个风雨兼程、四处觅食的“野兽”，每天要面对各种各样的凶恶风险和严酷挑战，人家是用市场的机制来配置资产，而你是靠政府和扶持来支撑垄断优势，一方是主动求变、另一方是被动依赖，长期以往，你怎么可能斗得过人家。
而且愈往后，如果再不在机制里注入创新基因，差距也就愈大。
有道是，商场就是战场，最终获胜的企业总是有它独到的方法。
发生在1894年的那场战争，成为人类海战历史的一次标志性战役，也是一场几乎影响了中国近代史的海战。
我们可以先了解一下当时甲午海战双方实力：大战爆发前，北洋舰队的装甲数量和质量都超过了日本联合舰队。当时，北洋水师与联合舰队铁甲舰方面的数量比是6：1，中国遥遥领先；非铁甲舰方面，8：9，日本略胜一筹。定远号、镇远号的护甲厚14寸，即使是经远号、来远号的护甲厚也达9.5寸。日本方面，即使威力最大的“三景号”舰，也缺乏北洋舰队这样较大规模的装甲防护。定远、镇远两艘铁甲舰堪称当时亚洲最令人生畏的铁甲堡式铁甲军舰，在世界也处于领先水平。
就炮火而言，无论大口径火炮、还是小口径火炮，北洋舰队均占优势。200毫米以上大口径的火炮，北洋舰队与联合舰队的比例是26：11，我方遥遥领先；小口径火炮方面，北洋舰队与联合舰队的比例是92：50；只有中口径火炮方面，日本稍稍领先，中日比例是209：141；就平均船速说，日舰每小时比我舰快1.44节，优势似乎不像人们形容的那么大。
清朝政府正是基于这种力量对比，才毅然对日宣战。
最后结果我们也知道了，台湾成为日本的殖民地就是缘于1894年的中日甲午战争，战败的中国向日本支付巨额的赔款，并割让辽东半岛、台湾和澎湖。辽东半岛因是列强势力的缓冲区，在列强的干预下日本最终不得不将其放弃，台湾却成为日本对外扩张的必取之地，割台已成定局。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，从这段历史，我们可以做出许多的反思，就像经营企业，规模大小并非追求的唯一目标，有时候，大并非一定是强，就像当时清朝政府倾尽全力建立起来的北洋舰队，最终不堪一击。
做企业，关键要灵活应对市场变化，并随时调整自身的经营行为，并做出快速有效的反应，中日甲午战争就其力量对比来看，清朝其实是占上风的，但由于闭关锁国带来的反应迟缓、布局失策、力量分散等原因而远远比不上整体协调强、组织反应快、战斗攻势猛的日本舰队，这给企业带来的启发是，在发展中一定不要盲目贪大求快，与时俱进、整合资源打造好自身的核心竞争力才是最本质的基础，只有这样，才有进一步做强做大的可能性。
记忆中印象深刻的还有17世纪的那段历史。
17世纪中后期，英国通过3次战争，予荷兰以致命打击，而当时荷兰商人在17世纪几乎垄断了全世界的贸易，迫使荷兰承认了英国颁布的《航海条约》。之后，英国就开始了与法国争夺世界霸权的长期斗争。经过1689－1697年的圣奥格斯堡同盟战争，1702－1713年的西班牙王位继承战争，1740－1748年的奥地利王位继承战争及1756－1763年的七年战争这4次重要较量——史称“第二次百年战争”，英国成为世界上最大的殖民国。
英国之所以能在长期争霸中战胜人口3倍于己的法国，有着多方面的原因。
实行内阁制和近代议会制度，拥有相对于法国的体制优势是其一；工业生产以纺织品及金属制品为主，比法国擅长生产的奢侈品更实用是其二；专注于海外经营、一心称霸海上，并为此打造了世界第一的海军，比在路权和海权之间首鼠两端的法国战略更明晰是其三；其四，英国对新教徒移往殖民地持放任态度，并通过圈地运动转移大量农业人口，使之加入英属北美殖民地“储蓄”的200万居民中，成为战时可用的人力，而法国却严禁新教徒移民，法国农民留恋故土也不愿远徙海外，也使得法属北美殖民地人口稀少，守军更少，易被攻占。
很显然，就拿英国的获胜来比照当今的企业为什么最终能以弱胜强、脱颖而出？
这是因为英国当时具备了优秀企业所应有的特质，一是与时俱进，应对变化能力强，机制灵活、管理规范；二是产品满足大众需求适销对路，掌握消费心理；三是经营上更专注务实；四是包容吸纳各种文化的交流和互动。
著名品牌营销专家于斐老师指出，就经营企业来讲，大凡具有以上几点，它一定具备了克敌制胜的核心竞争优势，因此，英国当时能战胜法国，在世界上延续其长达两个世纪的霸权地位，也就不难理解了。
由此给我们启示是，当企业运行中碰到了强大对手后，只要自身功夫过硬，同时机制上善于求变求新，终究会走出自己的一条路，并成就自己，相反，如果僵化保守，那么原本赫赫有名的企业说不定就会日落西山。
