爱华网主持人 本报记者 彭彦明
嘉宾 长春市新科达电脑有限公司总经理 吴罄声
前些年，区域渠道商进军地市、创建分店成为了渠道商拓展渠道发展空间的一把利器。长春市新科达电脑有限公司曾经在吉林全省建立起来了许多地市分店，但目前的直营分店也在减少，更多的是采取“加盟挂牌”的分店模式。为何他们公司各地的分店不得不关闭或转变经营模式？区域渠道商该如何在地市开分店？
开店之先：增强内功 快速切入
主持人：在地市开分店需要具备哪些条件？
吴罄声：区域渠道商能够在地市成功开设分店的前提条件，首先必须具备优势的厂商资源。长春新科达当初在开设全省分店之前，已经成为了冠捷显示器吉林省核心分销商，同时拥有许多DIY配件厂商资源。这些资源为长春新科达各地分店走上正轨化的经营道路奠定了必要的基础。地市分店同时拥有长春新科达相同的厂商资源，在当地IT市场具备了非常明显的强劲竞争力，有了这个厂商资源的大后盾，各地分店才如愿以偿地像雨后春笋般诞生。
厂商资源对于各地分店固然重要，但是只是拥有这些资源，没有一个成型的管理体制和管理队伍也难以成功运作。长春新科达在建立吉林市、松原市等地市分店之前，作为公司负责人，我曾经长时间多次到南方有针对性地学习各种管理和培训知识，学成之后，我自己做了很长一段时间公司的兼职培训师，将所学的东西结合多年来开公司的实践经验一点一点地传授给即将负责各地分店的骨干员工。
运作分店之前的人才储备显得必不可少，否则，即使成功建立起来了分店也容易因缺乏操盘手而失之交臂。因而如何提前培养出来进驻各地分店的骨干分子成了开店前期不得不做好的事情。
因此，开店前期必须有足够的人才储备。在力争到厂商的优势资源和具备良好的人才储备之时，一旦有了足够的资金运作实力，便可以开始考虑如何逐步建立分店切入地州市场了。
主持人：分店如何切入当地的市场？
吴罄声：要想很快地切入当地市场，必须对当地IT行业做全面的调查分析。需要知道当地IT行业中有哪些公司排名前列？排名前列的IT公司所具备的厂商资源有哪些？这些厂商资源与自身所拥有的资源有何区别和雷同？关键要找出相似和区别所在，只有找准了不同之处，才有可能更好地寻求差异化竞争的基点。在找到这些差异化的同时，也需要对排名前列的IT公司的所面对的行业特点做周到的分析，必须总结出这些公司在哪些行业具有优势、在哪些行业具有劣势？分析出这些优劣之后，也还要了解当地各个主要行业采购的特点，两者结合起来思考，寻找到可能存在市场潜力的某个或某几个行业市场。
长春新科达电脑有限公司在某地建立分店之前，就曾招聘当地IT人才，然后对这些当地IT人才做系统的专业培训，随后就通过这些培训出来的当地IT人才对即将建立分店的当地IT市场做全面的了解和分析。谋事在人，成事在天。若不谋事，天也难以成全。
对于外来在当地开设分店的公司来说，最强力的竞争优势就是自身独特的厂商资源和对当地市场更全面的认识。如果拥有了这些优势，那么才有可能切入当地IT市场，获得立足之地。简单地说，进入当地IT市场之前的市场调研必不可少，打有准备之仗的胜算把握始终大于盲目地进军。
开店之时：以夷制夷 规避风险
主持人：开设分店需要注意什么？
吴罄声：当渠道商有了在厂商资源、人才储备、市场调研等方面的准备后，在开设分店时还需要注意一些细节问题。比如选择店面位置、人员配置、产品营销策略、处理当地渠道关系等等。在处理这些问题的时候，如何充分发挥出当地人的主观能动性显得尤其重要。当地人始终比外来者更加熟悉当地行业各方面的情况，更容易快速地融入当地的IT行业中。“以夷制夷”的策略不失为一个值得借鉴的方式。
在选择店面位置上也需要引起注意，有个简单的道理叫做“背靠大树好乘凉”。欲想建立分店的地点最好靠近当地IT行业排名前列的公司所在街道。靠近这些当地排名前列的IT公司所在地建立分店，有利于更好地打开市场僵局。麦当劳和肯德基不管在哪个城市都紧紧相邻，虽然两者互相竞争，但也共享对方客户带给自身的好处。许多年前，方正电脑专卖店也采取过同样的策略，将门店建立在紧邻联想形象店的旁边。其中的道理不用详细解释，相信大家都能理解。
将地址选定在当地排名前列的IT公司附近，方便当地用户在走进这些排名前列的IT公司之前，始终有意无意地会注意到新建立的分店。比如长春市新科达在建立吉林省松原市的分店时，选址就位于当地电脑公司非常集中的一条街的中间位置。当然了，如果当地确实早就存在一个比较有实力的、成熟的电脑城，那么选址一定不能位于电脑城之外。最好的位置始终位于电脑城IT圈子的中间，能够获得电脑城临近电梯口、门口等人流量大的位置就更好，更容易加深当地用户对分店的印象。
主持人：地市分店经营有何风险？如果很好地规避存在的风险？
吴罄声：当我们处理好选择店面位置、人员配置、产品营销策略、处理当地渠道关系等问题之后，还得注意开设分店的风险。
想要在不熟悉的地市IT行业中站稳脚跟并逐步茁壮成长，就需要做到与当地IT公司经营有不同的地方。特别是当地分店的导购员培训、产品促销、售后服务、人员考核激励等方面，需要长期坚持做好，不能虎头蛇尾或者断断续续。长春新科达公司每个月都会召集全省各地的分店骨干回到总部接受各种培训，以此方便各地分店骨干员工互相借鉴和学习经验。对于国庆、春节等大型主题性促销，更需要对各地分店的直接销售骨干做细致的、有针对性的营销培训。这些培训虽然会耗费公司员工的精力和时间，也会耗掉公司比较可观的支出。
如果缺乏这样的长期有效的系统培训，或者说不能坚持、时有松懈，那么各地分店的营销管理就容易陷入松散的状况。因而，这样的培训对于分店的生存和发展来说休戚相关。
另外，地市分店的财务人员需要经过总公司严格挑选和培训，虽然启用当地人做财务人员比较方便处理一些经营上的问题，比如公司与当地政府、行业主管部分的社会关系，但是，对于财务人员的管理和监督需要从审计制度上做出细致的规定。“一切财为先”，财务人员的工作做得好，很大程度上可以减轻分店负责人的工作负担，协助当地分店更好地做好开源节流的经营管理。一旦财务人员存在管理上的问题，那么分店的经营终究将会陷入无法自拔的泥潭之中。
开店之后：辩证取舍 模式可变
主持人：分店经营模式采用股份制好，还是全资分公司好？
吴罄声：分店的经营模式没有定数，不能限定在某一种模式下面，需要根据各地分店所处的具体情况具体操作。一般来说，如果区域渠道商能够给予某地分店比较全面的厂商资源和资金准备，同时也能在短时期内打造出以当地比较优秀的操盘手为核心的团队，那么在这种情况下，渠道商新建的地市分店直接采用全资分公司的经营模式比较好。
全资分公司所要面临的最大困难就是在打造分店核心团队前的生存问题。一旦连续半年或者一年无法形成这样的团队，分店的经营也就很难达到盈利的状态。在总公司的厂商资源、资金储备等方面没有出现明显压力的情况下，地市分店即使出现半年以上、一年左右的亏损情况，那也还可以坚持做下去，只不过需要针对分店的市场情况做更多的调整而已。
假如总公司在厂商资源或者资金储备方面存在一定的压力，或者本身在这方面就实力不强，那么分店经营模式采用股份制的方式比较合理。在长春新科达对各地分店做调整的时候，曾经通过这样的方式很好地维系了新科达在全省的渠道体系，稳固了两者对地市渠道的持续辐射和影响。
假如总公司在厂商资源方面比较有优势，但是在资金储备、人才积累等方面非常欠缺，那么分店经营模式最好采取加盟连锁挂牌自主经营为好。这种方式，只需要总公司和各地加盟的合作伙伴维持一种在渠道产品代理上的密切关系即可。
因此，分店经营模式需要根据实际情况而定。建立起了健全的分店体系，这非常有利于总公司继续力争到比较优秀的厂商资源，更好地获得发展的机会。这对于公司的可持续发展势必可以产生非常广泛和深远的作用。
