爱华网在这个商业氛围浓郁、竞争激烈的社会，要生活得滋润、洒脱极其不易。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
这是任正非在《华为的冬天》里的一段话。
在我所认识的许多企业家中，他们之所以成就事业，并不是像影视剧中描写的整日里穿梭于美食与美酒，徜徉于高尔夫与奢侈品。
实际上，他们的日子要远比常人辛苦得多，基本上每天工作时间都在12小时以上，很少有机会享受我们想象中富豪那种一掷千金与生俱来张扬的本性。这也因此验证了一个人的成功，只有吃尽苦中苦，方为人上人的说法，当然，由于各种各样的原因，也确实有一些企业老板做得过分，玩火过头，我想，有这样的人品老板想必事业也是不会长久的，这话迟早总会在某些人身上得到应验。
在趋势干掉规模的时代，每个人的观念都在发生变化，我们面临的是挑战与机遇，舍弃的是等候和观望。如今，严峻的现实，激烈的竞争让我们融入全球经济一体化中，我们应该如何应对？
海尔首席执行官张瑞敏面临“自杀重生，他杀淘汰”的环境，每天都在“战战兢兢，如履薄冰”中度过；深圳华为老总任正非时时都在反思企业经营行为，照他看来，年销售额三千多个亿算不了什么：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而只有危机感。也许是这样，才存活了十年”。
无独有偶，一位全球最大的个人皮鞋制造企业领头人，面对企业的宏大目标时，他这样写道：总时时问自己，我是谁？并为自己准备了两盆水：一盆冷水，用以洗头；一盆热水，用以洗脚。冷水洗头，让自己始终保持清醒和头脑，能勇往直前，义无反顾；热水洗脚，让自己永保学习的动力，创业的激情和实现目标的必胜信心。
记得2000年4月30日，美国《华盛顿邮报》在题为《中国企业竞争国际品牌》的文章中报道：“中国能否在全球经济中获得成功，在某种程度上取决于它的企业能否创出人们认可并喜爱的品牌。”60年代和70年代，日本的东芝、索尼、丰田和川崎公司做到了；80年代，韩国的现代和三星公司成功了，而现在，对于十多年来一直在自己的产品上打上其它公司牌号的中国企业家们来说，现在轮到他们了。
是的，是中国崛起的时候了，然而，不可否认的是，我们国内的企业更多面临的，还是危机，我们还远没有能够达到扬眉吐气的时候。
虽说市场给了我们很多的机会，但也确实面临很多的不确定性，这就是所谓的“新常态”。这个世界唯一不变的就是变化，变化是唯一的永恒，不确定性中其实蕴含很多的确定。当全球经济一体化的竞争袭来，已经不允许我们停下脚步喘气，更不允许把自己嵌入记忆的画框，把以往的辉煌塑造成自身恒久的魅力，那是愚蠢。
IBM总裁曾经说过：长期的成功只是在我们心怀恐惧时才有可能，不要骄傲地回首我们曾取得过成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的沉落。前八佰伴集团总裁和田一夫近期在上海演讲时，曾针对八佰伴数年前的失败和中国加入WTO的形势，以一个过来者的态度殷殷相告：对于入世规则并不了解的中国企业，其发展已经如履薄冰，如果不能及时警醒，将有可能重蹈八佰伴的覆辙。
当前，市场竞争已使企业和产品从低层次的价格竞争、质量竞争发展到服务竞争，其最终结果是品牌的竞争。
如果说，品牌企业正在居安思危，与狼共舞的话，那么，其他企业是否应该卧薪尝胆、揭竿而起呢？对于那些满足于在国内市场中你争我夺、狼烟四起，满足于人海战、价格战的企业，还是来看看原森达集团总裁的话吧：“只是蹲在国内喊应战、喊接轨，做国际竞争的顾客，永远创不出世界名牌”。
目前，市场以消费者为主体的需求导向正在取代产品导向和销售导向，由于消费者的需求呈现多元化，企业经营行为也应随之调整，在迎合中改善，在变化中创新。《孙子·虚实》曰：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神。
现在，许多老板都应明白，随着竞争的不断加剧，竞争已不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，由多条供应链共同构成企业的价值网。在价值网中，企业可以将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合、内容生产、故事制造、生态构建，构成快速、可靠、便利的系统以适应不断变化的市场环境。然而，在供应链的整合竞争中，什么才是最具竞争力的要素？
速度！犹如思科所信奉的企业信条所言：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢！”
好了，既然意识到这一点，中小民营企业如何借势借力以提升自身成长空间则是刻不容缓了。
现在对于民营企业来说，日子尤其不好过。
正如复星集团董事长郭广昌说的那样，这几年民营企业的优势正在被耗尽。一个是成本的增加，包括人民币的升值，包括员工成本的增加。新用工法律出台以后，尤其是中小型的民营企业，成本增加更加明显。很多的政策，无论是医药行业还是其他一些行业的政策，都导致了成本非常快的增长。民营企业，因为特有的市场敏感性，效率还在不断地提升。但是这种提升，能不能跟上成本的增长？整个外部环境发生这么大的变化，民营企业是不是还一定有那么大的竞争力？
美国总统西奥多·罗斯福说过，只有通过劳动和痛苦的努力，依靠坚忍不拔的精神和坚定的信心，我们才能取得更好的东西。对于未来，一切都从现在开始……正如几年前畅销书《谁动了我的奶酪》中所写的那样，我们是做及时应对变化的“嗅嗅”和“匆匆”，还是满足于现在观望等待、无视变化、守株待兔的“哼哼”，至少，我们也应该是及时警悟以行动来证明自己的“唧唧”吧。
虽然任正非很谦虚很有危机感，但很多人还是关心华为为什么成功？
华为的成功来自于华为人的共同付出，来自于华为人废寝忘食地工作，来自于华为人始终如一虔诚地对待客户。华为的高级干部几乎没有节假日，24小时不能关机，随时处理可能发生的问题；过去研发人员累了就在垫子上睡一觉，醒了接着干；销售与服务人员在一年内跑了500个县，他们背着机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉。
美国为什么厉害？
其实美国人今天的生活品质也来自于昔日的艰苦奋斗。在《不眠的硅谷》里，对当年的硅谷人有着形象的描述：在眼光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛，也很难看到有人在午夜之前就上床睡觉。这些编程人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条，凭着远大的理想，借助大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚至到六点，而不是舒服地躺在床上，不在意寒冷、偶尔的胡言乱语和昏昏沉沉地开车回家的危险，这就是参与超越失去的国际市场的代价。
成功总是要付出代价的。
尤其作为企业家来讲，从以往关注产品营销到如今市场环境逼迫你开始品牌营销，这过程的艰难和漫长以及融汇于其中的甜酸苦辣也不是一般人所能体会到的，但是你不这么做，日趋成熟的市场培育出的理性消费者，不会给你更多的时间慢慢练兵。
同样，虎视眈眈的对手也正热切期盼着能早日取代你的位置。美国营销专家LarryLight在分析21世纪的营销趋势时曾经说过：“未来的营销将是品牌的战争——品牌互争长短的竞争。
而目前中国企业存在的问题恰恰是缺乏与跨国公司相抗衡的知名品牌。
“睡着了，你就会失败！”
关键是许多捶胸顿足式的前车之鉴恰恰是这方面的真实注解，它也给还在麻木观望中的企业带来了警醒和暗示。通用电器原首席执行官杰克·韦尔奇曾经告诉过他的员工：“公司无法给你们工作的保障，只有顾客可以！”
盛田昭夫在谈起自身每天都在痛苦中度过时总结了下面这段话：我并不是服务市场，而是创造市场，因此，环境和压力逼迫他不得不拼命。
客观的审视如今变化莫测的市场，大众市场正分解为较小且为数更多的细分市场，每一细分市场都有它极为特殊的品位与需求，因此需要目标更明确的营销，作为蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人，我深知其过程也更具挑战性。中国企业要走向国际市场，直面全球化竞争，只有进一步贴近消费者需求，完善产品的价值链，提升品牌形象，准确锁定目标市场，制订科学的战略规划，充分整合资源结成战略联盟，才能求得发展机会。同样，拥有一支强大的组织体系和产品研发、制造的优势，针对当前热门的互联网合理的开发利用，都是自身企业竞争力的表现，而这些恰恰需要企业快马加鞭，只争朝夕。
否则，形不成速度和规模的企业终究在市场上站不稳脚跟，理所当然，下场也是可悲的。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师曾在清华大学总裁班讲课时指出，纵观国内外市场上的公司，不乏寿命在百年以上的优秀范例，如瑞典的斯托拉造纸和化学公司创于13世纪，日本的住友集团已有100余年的光辉历史，美国的杜帮公司已近200岁，英国的皮尔·金顿已领风骚171年，中国的百年老店同仁堂依旧生机勃勃……可是对于大多数现代企业，它们的寿命是相当短的，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年；中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命10-12年。
在我国，有资料显示，企业的平均寿命7-8年，小企业的平均寿命2.9年，每年有近100万家企业倒闭。
这些企业倒闭的原因固然是多方面的，但这些没落企业都有一个相同的特点，即管理混乱。管理不善的企业，其决策机制、执行机制、沟通机制、员工职业化素质培养机制等方面存在着致命缺陷，以致在突如其来的巨变面前应对乏术，最终只能黯然退出。
美国的詹姆斯·柯林斯和波拉斯通过对数十年来一直繁荣不败的通用汽车、沃尔玛这类巨头进行了深入研究，认为企业长足发展需要有远见卓识的领导人，这样才能为企业提供创新和尝试的空间，为了让研究成果服务企业，他们为此撰写了《基业长青》的专著，给许多老板带来了震动和启迪。
本书对那些百年老店基业长青的经验进行了富有创意的探讨。正如前所言，《基业长青》以极其严格的标准挑选的18家研究对象，都是广受同行崇拜、对世界有深远影响、长盛不衰的公司，被称为高瞻远瞩公司。这些公司中最早的花旗很行创立于1812年，最晚的沃尔玛公司则创立于1945年，平均创立日期为1897年。同时一对一地选取了18个公司作为对照公司进行研究。它们与前者相比，创立时代相同，创业时产品和市场相似，也是优秀的公司，但整体地位不及前者。通过对这些高瞻远瞩公司和对照公司进行组织安排、社会因素、有形分布、技术、领导人、产品与服务、价值与展望、财务分析、市场与环境等9个方面进行对照研究，作者得出结论认为，高瞻远瞩公司的基本特质和动力是：拥有核心理念，拥有极力追求的驱动力，经过精良设计的组织，能够在所有关键因素协调一致运作中保存核心和刺激进步。
作者的研究结果认为，那些基业长青的公司，之所以能够在长期的竞争中处于遥遥领先的地位，是因为它们普遍具有下面一些特点：
一、高瞻远瞩公司在公司创立时往往并没有一个伟大的产品构想。但是，它们在公司初创时，就构造了一个杰出组织的基本程序和根本动能。和常规认只相反的还包括，魁力型的伟大领袖不利于一个高瞻远瞩公司的创建，至少是不占优势。
二、它们都有指引、激励公司上下的核心理念，即核心价值和超越利润的目的感。在这样的公司里，利润变成了生存的必要条件和达成更重要目的的手段，但是，利润不是作为最终目的而存在，它们用理念指引公司，公司具有利润之上的更崇高追求。
三、长期的发展过程中，高瞻远瞩公司在保存公司一贯核心理念的基础上，激发内部追求进步的驱动力，从而展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标，做出勇敢果断的行动。自我批评使得在外在世界还没有要求改变和改善前，就促使公司自我诱导出改变和改善。
四、它们敢于在公司发展的关键时候既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标，并激发整个公司的力量为之奋斗。
五、它们采用多种手段在公司内部形成一种永不满足的机制，驱策员工继续前进，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
六、它们把核心理念和追求进步的精神，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图等等公司的一切行为，并把它们转化到组织的所有层面和所有员工的心中，从而形成一个协调一致的整体。
本书作者强调的是，不是做报时员，而是教你如何造时钟。这些说法都强调了思维方式和理念的重要性。一个高瞻远瞩的公司基业长青不在于赚了多少钱或有什么产品，而在于以核心理念为基础。《基业长青》这本书不是教你如何做，而是告诉你为什么这么做，有了这些理念，你就有了成功的出发点。
老板都是有梦想的。
关键是在市场竞争如此的激烈态势下，到底凭什么来支撑老板们的远大抱负和宏图大略呢。
记得1994年，华为第一次参加北京国际通讯展，在华为展台上，“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠华为自己”。这句话非常的与众不同，但对华为员工来讲，这正是当时的真实写照。
