爱华网周密策划后的创业
1998年，我在北京一家房产公司工作时，偶然碰到武汉的老乡，他们公司在代理加拿大的一种壁橱门。由于对装饰材料市场比较了解，我发现该壁橱门在北京市场有相当大的消费群体，而武汉这方面几乎是空白，只有一家史丹利代理商，而且做的不怎么好。回倒北京后，我就与该老乡联系，想拿武汉地区的代理权。他当时要我拿出一个可行的方案。
当时我手头上资金不多，但是又觉得这是一个机会，就找了一套针对自己的资金情况的市场开发计划。
1、点和面的选择。
是做专卖还是做分销？由于资金有限，前期投资专卖店可能不大实际，一是要备货，二是要投资铺面，然后所有的精力就要放到店面上，谈不上是整个市场的辐射了，所以我选择了后者——做分销和工程网络。
2、产品和市场的定位。
壁橱门产品属于加工性质的半成品。要以成品的方式面对消费者，就存在一个加工的问题，而且订货和交货都有时间限制。所以开始为了减少成本，我采取从广州订货的方式经营，由经销商那里产生订单，然后传递到我公司，统一按订货清单安排发成品到武汉。
由于这个产品属于一种新型室内装饰材料，其成本和档次都很高，所以市场定位是那些月收入2000元以上的客户群体，产品定价在450元/平方米以上，定位是中高档的消费群体。然后根据这些消费群体制定营销策略。3、经销商的选择和管理。
因为我选择了做市场，就必然要编织自己的网络，于是经销商的选择和管理就非常重要。在选择经销商时，我制定了自己的原则：首先要有好的位置，然后能够接受我这一套物流方案，最重要的是要有专卖店，产品只有通过卖场的展示才能体现自身的价值，既然是高档的产品就应该有好的展示空间，让消费者接受。
所以我以丰厚的利润吸引商家跟我合作，让商家按照我们的VI布局以及专卖店的服务规范进行操作。在经销商的管理上，我也制定了相应的规则，采用了一套物流配送以及结算、报价和服务的规定，基本上减轻了经销商的压力。
4、服务和管理。我知道，现在的企业要发展，就要走一条具有自己特色的路。但由于我自身实力的不足，只能暂时利用供应商的品牌，加上自己制定的服务程序为消费者服务。我希望通过销售壁橱门强大自己的企业，建立自己的品牌和特色服务，以及自己的CIS。因此在管理上也是麻雀虽小，五脏俱全。按照以前在北京工作的经验，所有的质量文件都是按照9000标准制定的，我想这样有利于企业的发展。
5、市场开发。
由于我选择的是“面”，就是零售和工程网络的开发，必须建立市场部和工程部。在产品上我以壁橱门为主打零售产品，方块地毯为主打工程产品。面对不同的市场，分别制定了开发计划和工作计划。
6、营销策略。
针对自己的产品定位、市场定位，为了更好的开发市场需求，我准备了很多促销方案，包括产品宣传资料，安排促销活动等。目的在于让更多的消费群体对壁橱门以及其他产品产生兴趣。但是由于自身实力有限，只能一步步地走。
本着以上原则，1999年年中我回到武汉，马上租写字楼、注册公司、招兵买马。在程序文件完成之后，我的公司在一个月内就运作起来了。
通过市场的调研和开发，我很快找到了第一个合作伙伴，第一个专卖店也开业了。不过我的代价也很大——必须以汉口地区的代理作为条件，才能达成协议。随后的进展非常不错，一直到2000年3月，我在武汉已经有4个专卖店和1个分销店。麻烦还是来了
接下来还是出现了麻烦。1999年底，几个专卖店销售成绩还算不错，所以他们打算自己进配件加工，我负责服务和指导，供货形式也转变成了配件销售。好景不长，随后开始出现经销商之间的互相压价。因为他们手头上有现货，开始不再按照我以前的价格体系执行，也不让我知道他们的销售价格。而且还互相以对方的名义为理由，找我压价格。
这样一来，价格肯定无法规范了。再就是他们根本不让我知道最终的消费者是谁，导致我对服务质量及服务规范不能监督，以前的质量文件更无法执行，都成了空话。我发现，其中主要的降价销售者是销售成绩最好的经销商。于是，我开了好几个会，决定取消他的代理资格，然后在武汉建立仓库，重新规范零售市场，经销商只负责接单，所有的加工配货以及安装售后服务都由我公司完成。
但是这一切都晚了，被我取消了代理资格的经销商找到厂家，说我在武汉说风便是雨、说取消谁就取消谁，弄得他们工作没法做，还把他的销售业绩拿给厂家看，同时自己提出备货30万元的条件，想拿到下一年度的代理权。
厂家当然是“惟利是图”的。他们开始跟我谈条件，说要不就以20万元的库存条件让我继续下年度的代理，否则就给别人了。我打算建仓库当然就是准备拿货，但是看到厂家为了眼前利益就这样威胁我，很生气，并提出10万元库存的条件，而且以发15%的货为基础跟厂家谈判，但厂家不答应，我也不肯让步，结果第二年的代理权厂家给了别人。我费了1年时间打下的江山，结果是“牛打江山马坐殿”，我寂寞出局。
创业者的工作定位
虽然是以失败告终，但从这次失败中，我领悟到很多东西。
首先，一个创业者必须考虑自身的状况。从“大处”和“远处”着想是应该的，也是必须的，但第一步走正确非常重要。我就是因为教条式地将一些大型企业的做法、管理体制、人事财务模式引进到我的初创小企业中，最后因为失控而导致失败。如果我不是一开始就想着健全网络，用制度控制合作伙伴，可能还不会败得这么惨。事实证明，在一个小企业的架构中，合作伙伴没有彼此依存的关系，不是少了谁就不行的情况下，用制度控制不如靠感情联络，甚至“裙带关系”也比制度控制强。
其次，在市场缺乏信用的情况下，作为一个代理商，一定要掌握杀手锏，就是掌握的渠道网络。如果你掌握的渠道网络非常牢固，厂家是不敢轻易抛弃你的。我的体会是，在这个问题上，稳健比速度更重要。要有危机意识，一定要防止堡垒从内部攻破，像我遇到的这种情况；还要防止堡垒从外部攻破，防止厂家对你所布下的网络渗透。这个教训，《科学投资》在2003年第11期《中国民企死亡全书》中，吴晓昌“青青商贸”一案中已经有过很好的总结。
创业失败了，吸取教训还可以从头再来。我对未来仍旧充满信心。
