爱华网房地产企业从起步时的操盘型向后来的管理型发展，是必然的趋势。亦即，伴随着公司的发展，操盘和管理逐渐分离，公司总部越来越从具体的项目操盘中解脱出来，而逐渐增加了管理和控制的职能。这在房地产企业集团化发展中表现得尤为突出。
房地产企业的管控实际上包含了两个层次的内容。一是总部对下属分子机构的管控，如对项目部、项目公司、城市公司、区域总部的管控；二是总部连同分子机构对具体项目的管控。
之所以作这样的区分，是因为两者管控的重点和实现方式有所不同。
第一种管控一般采取战略管控的模式，亦即对项目公司或其它分子机构有所放权，同时又有所节制。总部的管控主要借助于战略管控、财务管控、人事管控等常规的职能管控。近来房地产企业比较强调风险控制，如果单纯从机构运作方面讨论风险问题，也应归入第一种管控。当然对项目的管控也有风险管控问题。
战略管控主要适用于持续经营的“永久性”项目公司、城市公司或区域总部。所谓“永久性”指它是整个公司战略布局中的一部分，而不是仅仅作为一个“项目”而存在。
第二种管控一般采取价值链管控的方式，亦即针对房地产开发价值链中高价值、高风险、高集约效应的环节，总部采取强有力的管控，而对其它环节则考虑全部或部分下放管理权，从而有效平衡总部管理能力、项目开发效率和风险。
第二种管控尤其要注意合理划分总部和项目公司（设有城市或区域公司的，还包括城市/区域公司）之间对具体项目的管控权限。对项目而言，无论项目公司还是城市/区域公司都是作为一级管控主体而存在。
还有一个企业级项目管理的问题，如项目管理标准的建立和贯彻、项目组合管理、项目开发经验积累与共享等，可以理解为它是一种职能管控，因而一般归入第一种管控。
对房地产企业进行管控设计，应当把两种管控结合起来，既要考虑战略、财务、人事等常规职能管控的条线设计，也要考虑从项目开发价值链展开的各个链段，如投资决策、前期策划、规划设计、工程管理、营销管理、物业和客服管理等，合理设计管理条线，而后针对各个条线，规划各级管控主体的关键管控点及其管控实现方式。
