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在20世纪后半叶，商业领袖成为一种精英职业，那些通过自上到下方式控制企业的领导者占据主流。受两次世界大战和1929年美国经济大萧条的影响，企业的组织架构仿照军事模式而搭建，形成严格的层级管理制度。
真正的企业领袖应关注顾客需求，21世纪真正的商业领袖将会拥有新型领导力，未来的他们正在替代那些站在公司金字塔尖发号施令、只关注股东短期利益的管理者。拥有新型领导力的典范这些领导者利用多层次的组织架构，通过制定规范和流程来实施对企业的控制。传统的“指挥与控制”领导风格正在被这种种充分授权、相互协作的领导风格所取代。等级制度下的分层管理模式正在面临前所未有的挑战，直至走向灭亡。 由于投资者持有上市公司股票的平均周期从以往的八年缩短至六个月，很多企业领袖都在关注如何在短期内形成业绩，往往不考虑企业的长期发展。过去十年来，企业领导者的这种心态引发了各种问题，人们不再相信那些商业领袖能打造出可持续发展的百年老店，而是认为他们以权谋私，只考虑股东的短期利益。 师徒传授的模式已经被学习型组织所取代，很多员工的知识储备比他们的上司还要深厚。年轻人不愿意苦守十年等待机会成为领导，他们希望机会就在眼前，否则就会另谋他就。人们追求的不仅仅是金钱，因为很少有人愿意把生命浪费在毫无建树的工作中，只是为求一口饭吃。相反，他们希望自己的工作有意义，能获得真正的满足感。这些都是新型领导力生存和发展的契机，这是这些原因才导致传统的企业组织架构面临严峻的挑战。 为引领21世纪，企业需要真正的领导者，他们能通过企业的愿景和共同的价值观引导人们形成合力，给予各级管理者充份授权，关注于为客户提供满意的服务，协调组织的方方面面，让企业实现卓越的绩效。引 导 领导者最具挑战的任务就是引导人们围绕组织的愿景和价值观共同前进，这需要不断与各级员工进行沟通，对于层级众多的跨国公司来说，要做到这一点特别困难，因为各个国家的员工可能更喜欢按本土文化来办事，而非本企业的做法，尤其是在商业惯例和客户关系等方面。 跨国组织以为可以通过规章制度、培训项目以及合规体系来解决这一问题，而现实并非这样；而在共同愿景和价值观引领下的员工能发挥出更大的主观能动性，能更多地从公司角度而非个人角度来思考问题，从而形成一个很有韧性的组织，能够经受各种危机的考验。协 作 如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。服 务 领导者的首要义务不是对股东负责，而是对客户负责。任何组织，如果不能为顾客提供超越竞争对手的优质服务，就会落得个关门大吉的下场。此外，激励员工为提高公司股价而努力，远远不如激励员工为顾客提供优质产品和服务的效果来得明显。授 权 等级体系下的领导者向别人发号施令，给予下属的授权有限。如今，这根本算不上什么领导者。真正的企业领袖知道，公司的各级各层都需要领导者，尤其是在第一线的管理者，因为他们需要针对市场情况作出有效决策，而不能凡事都请示汇报。企业领袖的任务是授权各级领导者行使自己的管理职能，这需要一个成熟完善的问责制度，通过闭环管理系统来确保目标的完成。
衡量21世纪商业领袖的最终标准是其能否创造卓越的绩效。在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充份、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有真正的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终。
