爱华网大型集团公司的薪酬管理与单一的企业相比更加复杂，集团薪酬管理经常会遇到这样的难题：多个不同行业的分子公司的薪酬管理如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团管理的统一性与差异性？
概况地说，集团企业薪酬设计主要要处理好以下几个关键问题：1．在薪酬管理上，可制定具有普适性的薪酬管理制度，作为薪酬管理的“宪法”，体现集团管理的统一性。集团薪酬管理的“根本大法”具有“普适性”，为薪酬管理的“母制度”，体现集团在薪酬管理上的统一性。内容包括但不限于：薪酬分配原则、薪酬总额决定机制、薪酬形式与结构、基础素质津贴（包括学历、职称、工龄等）核定依据与发放标准、薪酬调整办法等。在集团薪酬管理制度这部“根本大法”下，另行制定针对性的系列薪酬子制度。这些系列子制度是在集团薪酬管理制度相关规定下制定，不得与集团薪酬管理制度这个“母制度”相违背。
2．在薪酬水平上，通过横向、纵向两个维度的价值评价工作，来确保薪酬的内部公平性
横向评价指在集团成员单位之间开展“组织价值评价”，确定各成员单位在集团内部的相对重要程度，横向评价结果将决定各成员单位负责人收入水平，以及在此基础上的各单位平均收入水平。
纵向评价指在各成员单位内部开展“岗位价值评价”，确定各成员单位内部岗位的相对重要程度，纵向评价结果将决定各成员单位内部各岗位的收入水平。在各成员单位之间，导入“组织价值评价模型”，通过组织价值的差异来体现薪酬水平的高低。中国的集团化企业往往涉足了多个行业、多个领域，如何确定各成员单位负责人的薪酬水平就成为集团薪酬方案设计的一个核心问题，而要科学合理地解决这个问题，就需要在集团成员单位之间开展组织价值评价。组织价值评价的关键是评价模型的构建。
