爱华网眼下双11红红火火，家装o2o领域，也打得热闹非凡，这里不做盘点，想表达一个观点，在眼花缭乱的各种促销之下获取量是眼下活着的保障，无论如何得先活着，但如何持续活着？还是要有自己的核心竞争力。
事实上，家装o2o领域，各种模式并行，在体量不大时，基本无差异，但那些能从根本上优化行业链条，解决用户装修痛点的模式才可能走得更远。是要着眼当下，但过冬之后呢？
想起，《十月围城》里胡军扮演的阎孝国说“就凭你们几个开个会游个行就想救中国”，话糙理不糙，得从根本上解决公司面临的核心竞争力不足的问题。
比如供应链，很多公司都在说，我们要打造最强供应链，要做量，但又搞个性化；贴自有品牌，但又面临品牌认知度低等问题，说得容易，做起来难！
这里不得不提我爱我家网，他们从2003年开始，算是国内最早做供应链的公司了。就以我爱我家网及互联网装修代表齐家网、土巴兔、蘑菇装修、爱空间等为例谈谈供应链的那些事儿。
家装供应链的三个误区
1、做供应链就是做贴牌
逛家乐福你会发现，如面条、食品等一些生活用品是家乐福自有品牌或打着特供字样。而这种产品形态在家装领域也有，和超市一样，基本都是做的低端产品。且家装领域的产品特殊性，用户对原品牌的认知度都不高，根本对自有品牌或特供产品难以感冒，只能走低端打价格战。这里要平衡贴牌和规模化F2C，适当的品牌背书是要有的。
2、做供应链就是做C端
凡打着F2C集采，只服务用户端，除了个别量大的外，如果没有B端的销售，量还是很难起来的。做供应链一定要兼顾用户和企业端，甚至成立专门的部门专门针对家装公司销售固定的几个材料包，以后软装包合适时也可带入。
供应链做好的，都是B端和C端通吃：土巴兔打通上下游产业链，将上游流量和装修业主、装修公司、设计师资源对接；我爱我家网的主材包很受中小装修公司和设计师的青睐，一转手就能赚钱的买卖谁都乐意干；齐家网通过装修和零售两块整合供应链，并用齐家钱包等手段实现交易闭环，让非标品从前期测量、定制、上门安装进行全程监控。
3、做供应链是做“有限”
有限的尺寸、花色、规格等可以规模集采，道理感觉是这样。但这不符合用户需求，或者说违背人性的。未来的趋势是设计个性化，材料标准化，只有足够多的标准材料才可能支撑更多的个性设计需求。如木门，实木门、实木复合门（油漆门、免漆门）、不同颜色、样式等，做50款，每一款单量在1000套以上，量还是很大的，也能满足大部分用户的需求。
比如在蘑菇装修，用户不需要从海量的材料里面来选材拼凑自己的装修，而是在设计师的配合下，在精选的材料库中去搭配自己想要的风格，用户实现了个性化，也更容易实现集中采购；再如，我爱我家网有666、888、1288三个套餐，你不喜欢666套餐中的地板，可以换成888套餐中的地板，马桶也一样可换，是一个有限材料库的任意搭配，一定程度解决了用户的个性化需求。但这是建立在成熟的供应链体系之下的。
家装供应链面临四个问题
一是集采量不多
这不需要多解释，F2C集采量不够的话，生产、物流、配送、安装及售后的成本都比较高。如果一条生产线，只给你供量，那可想而知成本很低。但要注意产量增加时，边际成本先减少后增加，和规模经济的平衡点要找准。总之，有销量才是最好的供应链管理。
二是标准化不足
如果不是标准化产品，一味压价是没有意义的，这也是互联网装修的整包产品可以做到低价的一个原因，最大化减少同一产品的花色、样式选择，并对非标产品进行标准化改造，通过工业化的大规模生产和标准化服务降低成本。
以门为例，房屋的门洞大小不一，使得每户门套都得量身定制生产，这就增加了生产成本。而我爱我家网以统一标准向厂商下单，压低了SKU（库存量）数量，降低了出厂价。
三是无共赢基础
不要一味砍价，而忽略了供应链的服务成本和前提条件，看似这些和你无关，合作方都会纳入评估体系，在销量达不到要求的情况下，合作成鸡肋，难以持续。正如我爱我家网ceo马自强所言“供应链管理不是简单的供应商管理，也不是简单的以量压价，而是要为厂商创造降低成本的条件，创造提高效率的条件”。
四是不愿意取舍
家装行业是一条非标的产业链，长且复杂，包括上游的材料商、平台、家装公司、消费者等，这又涉及到设计、施工、验收、售后等多个环节。而供应链在里面扮演了流程最复杂、牵扯面最广、利润最大贡献者的角色，对整包的工期进度起了决定作用。
供应链要做好，会面临各种问题，单就标准化产品、物流、售后等需要专业去做，家装产业链条过长，属于你的极致产品可能只有一个，或设计、或施工、或供应链，亦或做足够垂直，做好一个就够了。
做好家装供应链，注意五种策略
F2C使得家装繁琐复杂的供应链变短，过程之中黑幕交易也可避免，不需要支付昂贵的展厅费、设计师回扣、预留家装公司利润等，消费者不在蒙在鼓里，而要做好这点，要注意五个问题。
（1）长期的积累：建立良性的自循环链条
家装领域，谁最有可能做好供应链呢？是出单量大的家装平台，这里包括撮合家居建材及家装信息交易的。和谐的厂商关系和交易量都需要时间和长久的运营积累。
如我爱我家网的供应链体系经营了十几年，涵盖了家装所有的产业链条，与厂商总部战略合作，合作品牌上千家，在上海、苏州、北京等地有线下体验中心，并覆盖58城业务，每月每城三四十单，这样拿到的价格很低。当然没有长时间的积累怎么办？就是做爆款和单量。
（2）挑选好厂商：一定要找有服务能力的
很多厂商也感到o2o的压力，欧派橱柜推出了迷家居橱柜，此前TATA木门推出了“派的门”，都是F2C模式。但选择怎样的厂商合作？一定不要选择过分依赖传统渠道的厂商，他们不具备分布式大仓，也就是不具备服务能力，这类厂商会有问题。
也有通过资本方式撬动供应链，以更高的性价比去统一采购，如齐家网入资海鸥卫浴。当然后期，物流、售后如果能掌握在自己手里，也可以形成核心竞争力。
（3）标准化集采：标准化、集中化是根本
家装F2C采购标准化集采，与厂家直接对接，集中下单，集中批发，集中物流，专业售后。标准品要量，非标品最大模块化，比如待产时间最长的橱柜等木作品，研发出几十种尺寸的标准柜体提前生产备用。
（4）全国落地配套：本地化复制要解决
对于供应链而言，最大的难题还是复制，全国性的公司如何复制？现在对一些互联网装修而言，标准品材料复制都有困难，更别说软装了。筛选有较强落地服务能力的厂商、材料标准化、出货量大才可能解决这个问题。
（5）体系化建设：供应链只是其中一环
在产业链条里，撇开运营获客、产品研发、工程管控、物流配送、售后服务等谈供应链打造没有任何意义，这是一个体系化建设的问题。另外，还要注意阶段，做供应链是更容易掌控利润，但你只是单一城市、体量还不大，谈供应链意义不大，不如跟当地经销商搞好合作更直接些。
后记
不管你阶段如何，对互联网装修而言，必须要盈利，行业和产品的特殊性，烧钱就是缺心眼。正如马云所说，只有规模化盈利的模式才是商业模式，只有交易行为而没盈利都只能算是商业行为。
而互联网装修的产业化工人的时机未到，而设计个性化也由于技术、硬件和消费习惯也没到来，各种施工包、主材包还只是互联网装修发展的初级阶段，唯有供应链的积累期已到，未来谁会脱颖而出，走着瞧。
