爱华网其次，设计新的网络服务器，制定新的网络标准。英特尔引入奔腾芯片设计功能更强大的服务器，并直接参与制定了以太网标准。
第三，联合微软。计算机的应用需要硬件和软件的结合，这让微软和英特尔成为天然的盟友。英特尔开发功能强大的奔腾II芯片之时，微软十分默契地推出了划时代的操作系统Windows95，能完美地实现芯片功能。二者的经典合作使得互联网得到突飞猛进的发展。 在英特尔的推动下，互联网以及世界的PC产业进入高速发展期。 1995年10月，北京中关村科学院南路10号，联想总部迎来了一位不速之客。刚担任英特尔中国OEM销售经理不久的杨叙来到联想电脑公司总经理杨元庆的办公室，直截了当地对后者说：“互联网是不可逆转的趋势，引进英特尔奔腾芯片，普及新型电脑，可以对整个行业进行洗牌。迎接这个时代，是联想和你的机会。”双方一拍即合。 次年，联想发动了奔腾攻势，并启动了“万元奔腾”计划，中国PC市场迎来高速发展期，全年PC出货量达到175万台，比前年上涨52%。这也带动了PC在中国的发展。 1995年以前，中国的PC市场主要由国外巨头把持，170家本土厂商年销售量不到20万台。随着英特尔对联想、方正、同方、浪潮等的扶持，中国本土厂商一路高歌。如今，国内市场年销售量达3700万台，其中本土厂商占7成以上，联想甚至成为了国际上最大的电脑制造商之一。 业内人士方向明比较熟悉英特尔公司在中国的发展，他告诉本刊记者，英特尔对中国的支持，不是简单地转让技术，而是站在产业的高度，更多注重对本土人才和企业创新能力的培养，带动了整个产业链的发展。 打造产业生态圈，英特尔与国内厂商合作，中国PC产业成为所有产业中发展最快、最具国际竞争力的一个。清华大学一位教授就曾表示：正是因为英特尔的帮助，中国的PC产业在技术上与国际最先进水平同步，与世界齐步走。 第四章 开创数字生活 2005年10月20日，在与英特尔公司总部相隔一条街的宾馆礼堂内，英特尔300多位高管紧张地看着格鲁夫。一阵沉默之后，格鲁夫大声宣布：“这一计划是对英特尔价值的最好体现，我完全支持它。”这标志着，英特尔正式开始第二次转型，向数字时代核心企业的目标进军。
自2002年以来，个人计算机市场趋向饱和，连续三年产业销售收入的平均增长速度为13%。难道芯片就到此为止了？英特尔不得不开始新的探索。 探索新出路 在即将离职的时候，格鲁夫郑重地告诉克瑞格·贝瑞特：“我们目前在市场上的占有率已经创下历史最佳。但是，随着整个产业逐步向服务器、低端客户和掌上电脑转移，进一步拓展市场将会变得更加艰难。” 英特尔开始了 新领域新应用的艰难探索。 最早的一次尝试可以追溯到1994年。虽然当时互联网尚未兴起，但是格鲁夫认为芯片在通讯领域潜藏着巨大的商机。既然利用数据交换可以实现通话，为什么不能实现视频通话？一贯认为只要技术上可以实现，产品就能获得成功的格鲁夫说干就干。 1994年1月，英特尔隆重推出了视频会议系统Proshare。格鲁夫满心期望这一系统会重演英特尔在PC产业的辉煌，他并未如愿。英特尔投入近7.5亿美元的这个系统后来连格鲁夫自己都不再用了。 看来，进入通讯领域为时尚早，完善互联网应该是正确的吧。1997年，英特尔推出更强大的奔腾II处理器，以提供更好的上网体验。沉浸在新芯片兴奋中的英特尔依然没有等到预想的效果，反而遭到13%的利润降幅，比经历奔腾缺陷风波的1994年更严重。贝瑞特不得不承认：“我们忽略了低端市场需求的增长，因此被它打了个措手不及。” 此时，习惯了以技术指挥世界的英特尔对市场的认识依然不够深刻。在1999年给股东们的信中，摩尔、格鲁夫和贝瑞特满怀信心地写道：“我们正改变着英特尔，力图把它从PC行业的中心打造成未来互联网经济的中心。” 英特尔从此走上多元化道路，接连推出15款针对不同领域的奔III微处理器；以60亿美元的代价收购了12个公司，大部分是互联网和通讯公司；向350家有关公司投资近80亿美元…… 这一策略分散了英特尔在传统微处理器领域的力量，竞争对手AMD逐渐逼近。2000年，AMD推出的Athlon（阿斯龙）芯片性能超过奔腾Ⅳ，得到市场欢迎，一举占领全球个人电脑处理器市场17%的份额。 无奈，2001年，贝瑞特取消了家用电器部门、流媒体部门和电子商务部门，并减少了对英特尔在线服务的进一步投资。与此同时，他将公司重组为三个部门，即PC和服务器部门、网络设备部门和手机部门。但是，这并没有阻止英特尔的下滑。2001年，英特尔遭遇了15年来第一次销售额下降，利润仅为13亿美元，比2000年下降88%。 英特尔终于意识到：进入数字时代，计算、通讯和娱乐正变成消费者重要的需求，但英特尔的优势在于微处理器，战略应围绕这一中心开展；在互联网时代，消费者不仅仅看重技术，还看重体验，技术需要与市场更紧密的联系。 2005年，在美国佛罗里达州举行的英特尔秋季IDF大会上，贝瑞特宣布放弃研制4GHz 奔腾Ⅳ处理器的计划。市场出身的欧德宁正式被推向台前，他将把英特尔带向何方？ 技术市场双轮驱动 2008年1月22日，英特尔公司总部的诺伊斯大楼4楼，温暖的阳光欢快地洒在贝瑞特脸上。这个身材高大的老人一脸满足：“我想他（欧德宁）的成绩单是让人满意的。”他对英特尔的转型给予了充分肯定。 1年前，贝瑞特可不一定这么认为。 2006年1月4日，英特尔全球同步宣布，彻底变革为一家拥抱最终企业应用和消费者生活方式的公司，而不仅仅是一家技术公司。 支撑这一变革的是“平台战略”。2003年，贝瑞特将CPU、无线模块和芯片组打包，内含延长电池使用时间、无线局域网集成等多项技术。名为迅驰的这一打包方案大受欢迎，接下来的几年里，迅驰横扫了整个笔记本电脑市场，并且让这个原本只有少数厂商问津的高端市场，变成了PC领域最大的增长推动力量。 欧德宁决定，将“告别单一CPU，拥抱平台”这一战略复制到其他产品线上去。 2005年1月开始，他推动英特尔架构进行了前所未有的改革：打破了按产品线划分的传统，将英特尔的业务重组为移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部和数字医疗事业部，并先后出台了Viiv(欢跃家庭娱乐平台)和vPro(博锐商用平台)等一系列平台解决方案。
然而，2006年第一季度开始，英特尔收入连续5个季度同比下滑，净利润委靡不振。欧德宁太希望实现变革目标，而忘记了英特尔的立身之本——芯片。连续6年没升级的Netburst微处理器架构终于让用户厌倦了，他们纷纷投向能耗更低、兼容性更好的AMD皓龙芯片。
欧德宁不得不对英特尔的转型重新考虑。他砍掉所有与计算机微处理器和存储器无关的业务，迅速推出更快、更强的芯片而夺回市场，平台战略隐居幕后。事实再一次表明，市场和技术的双轮驱动才是英特尔的王道。 2006年6月，英特尔推出首款基于“酷睿”(Core)架构的服务器处理器——它们能耗低、性能强、体积轻小。从单核、双核到四核，从第一代发展到第二代，一年半内，英特尔推出的酷睿处理器产品至今已达50余款，正式终结了Netburst微体系架构长达6年的历史。英特尔推出新产品的能量与速度，令整个行业和众多用户重新看到摩尔定律衣钵传人的力量。 在技术领先的同时，英特尔并没有忘记寻找新的市场，成为数字时代的核心企业。针对商用机的博锐(vPro)发展下来了、面向娱乐的个人电脑提供更新版的“欢跃”计划开始了。杨叙向《IT时代周刊》透露，2008年4月在上海召开的IDF大会上，将推出划时代的通讯产品：MID。这依旧是一个多种技术集合的平台，比笔记本电脑小、比智能手机功能强。工作、聊天、娱乐甚至医疗，无所不能。“这将建立真正的数字时代啊！”杨叙兴奋地感慨道。 作为英特尔全球副总裁、英特尔中国区的总经理，杨叙感到，“英特尔的历史都是关于创新，不管是荣耀还是失误。它的基因就是创新，它的血液也是创新，它唯一坚守的传统就是创新。” 格鲁夫曾被问到，英特尔是什么时候才不再有初创公司的感觉，他当时的回答是：这种感觉至今还未停止。 创新的血液 从中国到美国，历时一个多月的采访，数个通宵的写作，今夜终于定稿了，但记者仍有很多话想说。 多次接受《IT时代周刊》采访的英特尔渠道和软件事业部副总裁、中国产品开发事业部总经理王文汉博士，至今不会忘记他加入英特尔后第一次召开部门 会议时的情景。 当时，为了清楚地表达自己的意思，他手画了一些图纸，用幻灯片放映。当他七手八脚调焦的时候，台下的下属们一个个高声发表自己的看法，没有给这个新上司一点面子，直截了当地提出批评：“这个图怎么这么画，这个人的水平真不咋的。”当时还没融入英特尔的王文汉觉得，这些人真粗鲁。 现在提起这件事，王文汉哈哈大笑：“不过，现在我在台下也一样‘粗鲁’地评价台上的人。” 这就是英特尔独创的建设性对抗，他们号召员工在对抗中寻求创新。作为技术公司，英特尔内部没有虚伪的客套，毫不留情的批评使得每个英特尔人都在持续改进、冲破旧习惯，把低效变为高效。 在英特尔公司，只能完成领导交给任务的雇员是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。为了证明建设性对抗中形成的新见解、新办法，英特尔鼓励员工冒险。 现任英特尔中国区产品部总监的洪力告诉《IT时代周刊》，他在给亚太区总裁陈俊圣做技术助理时，有一次经历至今难忘：有一天，亚太区的另一个总裁（当时英特尔亚太区实行两人联名总裁制）指出洪力的工作还不够多，他的理由是洪没有犯错误。洪认为英特尔要求高质量的工作，自己当然不能犯错误。但陈俊圣告诉洪力，80%的工作应该是高质量，其他20%则是犯错误，意思是洪力在熟悉的环境里“舒服”地工作，当然不会犯错误，但同时也失去了创新的动力。洪力说他当时特别震惊，他第一次重新审视自己的工作。而这次刺激，让他渐渐形成了习惯于尝试新事物的职业特征。 不但尝试新事物，而且尝试新职位。除了正常晋升，没有哪个公司的员工会像英特尔人那样频繁变换职位。中国区区域大客户销售总监孙彦斌，资深架构经理赵军，都有多次变换部门职位的经历，洪力更是在英特尔工作14年更换了9份工作。 已经有三次内部换职经历的英特尔投资部亚太区市场经理李咪咪说：“换职可以让我保持工作激情和学习动力，不会对英特尔和工作产生厌倦，可以不停创新。”而对于英特尔来说，创新的员工带来了创新的企业。 英特尔不仅想方设法让员工保持创新，而且还十分注重内部人才的培养，贝瑞特和欧德宁就都是英特尔自己培养起来的。 洪力曾因组织了一次失败的市场活动而提出过辞职，但上司直接打断了他：“英特尔是允许犯错的，没人会责怪你，你现在要做的是总结，以便做好以后的活动。” 张文翊也有类似经历：十几年前，大学毕业不久的她本来在犹他州任英特尔软件工程师，因个人原因需要离开美国去香港，只好提出辞职，但也被拒绝，老板帮她在香港找到英特尔另一个职位——销售。受此激励，从没学过销售并且不懂广东话的她硬是拿下了当时最大的三个客户，这是生性内向的张文翊一开始连自己都不敢想象的。 张文翊曾在格鲁夫最后一次出访中负责行程安排，在途中妥善处理了一起临时事件，于是格鲁夫就在送给张文翊的那本《只有偏执狂才能生存》的扉页上写道：有你在这里，我就不用担心了。这无疑是对张文翊极高的评价，以致在以后的工作中，碰到任何挫折或是低潮，想起这句话她就能感到无穷的力量。现在，已经是中国区市场总监的张文翊早就把英特尔看成自己的第二个家了。 在英特尔采访时，几乎每一位被访员工都会骄傲地举起自己的胸牌，向《IT时代周刊》介绍上面标明的英特尔六项价值观：客户至上、纪律严明、质量为本、勇担风险、以结果为导向、理想的工作场所。 目前，英特尔中国区大部分高管在这里都有十年以上的工作经历。现任英特尔（中国）研究中心有限公司总经理的杜江凌博士自从1994年加入英特尔后，一直工作至今。他说：“在英特尔，我工作顺心，有事业成就感，这是钱买不来的。” 英特尔以独有的文化培养了大批忠诚而进取的员工，而正是这些宝贵的“软实力”，让英特尔在铁腕领导格鲁夫离职后，依然保持高速增长。
