爱华网企业的定编工作对管理型的企业组织来讲是一个难题，如果企业存在可比性强的标杆企业的话，这个问题还相对比较好解决；但如果不存在这样的标杆企业或标杆企业的具体信息不可获取时，这个问题就会比较麻烦。
笔者在上一项目中操作了一个管控型集团企业总部的定编工作，有一些心得与大家分享。项目组操作此次定编工作的程序是：
准备阶段
- 1、提出部门职责细化要求并下发工作模板与工作示例；- 2、各部门长按职责描述的细化要求，参照工作模板对各部门工作职责和工作量进行细化。会着重强调职责如何开展，组成职责的工作任务是什么，物化劳动成果是什么，劳动投入的频率和单次投入时间是多少。研讨阶段
- 3、项目组与企业各部门经理共同研讨各部门职责，包括工作开展方式与工作目标，工作成果等，并相对合理地估算所需工作量；- 4、将部门职责合理划分到各岗位、确定部门未来的工作岗位数量、岗位职责；
确定阶段
- 5、将各部门研讨后的部门职责（包括有争议部分）和岗位职责提交各位部门主管领导审核，项目组根据各部门主管领导反馈意见进行进一步调整，对仍存在争议的部分提交公司研讨会。- 6、上公司会研讨，由公司高层拍板确定最终的部门职责、各部门岗位数量、岗位职责、部门定编；在部门职责梳理与工作量评估这一过程中，应当特别注意以下几个问题：1、所列部门职责应是现实的，而非理想化的职责，应确保所描述职责在1年之内将付诸实施，避免职责事项虚化、泛化；2、以“达到基本胜任水平的常规劳动效率”为前提假设—-以“达到基本胜任水平的常规劳动效率”来计算所需付出的平均有效劳动时间，也就是说一般情况下、能做这项工作的人通常需要多长时间；3、工作量是人员的实际投入时间，而不是该项工作的持续时间；4、非常规性工作不计入工作量核算—— 前者是指部门正常职责内的、可预期的工作，而后者是临时性的、阶段性的或突发性的工作；在这一过程中，最为关键的有三点：
1、一般岗位关键性的工作往往是“可物化的劳动成果”,然后用工作时间进行计量（无差别劳动），否則劳动之间无法衡量和比较；
2、要有充分的“挤水分”的过程，第一次是项目组与部门经理的沟通过程，第二是部门主管领导的审核过程，第三次是上会由领导最终拍板的过程。经过三次挤水分的过程，工作量相对较为真实了。、3、必须要反复强调，各职能部门工作特点不同，工作时间的损耗程度也往往不同，因此各部门间工作量不宜进行直接比较。
