美邦创始人15年浮沉:创业要学会系统的思考



希望每一位创业者,尤其是刚刚起步的创业者,在创业的第一天就要学会系统的思考。这样的创业才会更加持久

  创立15年以来,美邦服饰(SZ 002269)的业绩增长很可能第一次不能如创始人周成建所愿。2009年三季报显示,美邦服饰的营业收入同比增长7.88%,这与全年40%的增长目标差距不小,而净利润更同比下降了57.5%.周成建坦言:“对于新品牌的推出太过乐观,高估了自己的能力。”在最新修正的业绩预告中,美邦服饰2009年的净利润将保持10%左右的微幅增长。

  小裁缝出身的周成建在过去十几年里一直以创新的姿态立于市场:在温州最火的服装市场里,失手把西装袖子裁短了一截,事后将错就错,把西装袖子改成夹克袖子,使得带有早期休闲风格的西装成为畅销品;1995年又令人意外地退出西装的竞争,主攻休闲服,开创“美特斯邦威”品牌;虚拟经营模式引来无数非议,却为美邦服饰的快速发展立下汗马功劳。

  2008年,美邦服饰上市后,成为“中国最富裁缝”的周成建仍未放缓创新脚步,推出旗下全新子品牌“ME&CITY”。新品牌、金融危机、电子商务等市场变革因素,混合交杂成了周成建这几年的生活,他毫不讳言企业扩展过程中遇到的问题,并认为这会帮助美邦服饰在未来更加理性和快速地发展。

  2009:先喜后忧交学费

  《创业邦》:在过去的2009年,您在企业经营中有何特别的感受?

  周成建:2009年给我的印象的确非常深刻。年初时,大家对市场普遍持比较悲观的看法;我觉得从整个市场面来说,先是悲观,后来则是比较惊喜,先忧后喜。但是就美邦服饰来说,我开始比较乐观,但是最后的结果并不满意,做得不够好,属于先喜后忧。

  具体来讲,去年我犯了一个错误,对新品牌Me&City的推出太过乐观。我们追求在2009年当年让这个品牌达到收支平衡,但最后没有实现预定的目标和业绩,所有前期的费用投资很大,但收入不多,形成了落差。

  美邦服饰十几年的发展过程中,去年还是我首次没有达到自己想达到的目标。当时正是金融危机之后,但我认为市场不会坏到哪里去,很多方面我都做了最乐观的准备,投入也按照最乐观的预期。当时预测的增长目标是达到40%,虽然最后也能实现增长,但确实没有达到目标。所以我对自己非常不满意。

  《创业邦》:是否是因为您对市场太乐观了?

  周成建:常规来说,一个新品牌的诞生需要3~5年成长期,而我们试图在1年内达到平衡。2009年,我对于宏观形势的乐观判断还是准的,所以并不是我高估了市场,只是高估了美邦服饰的能力和15年的经验值。虽然是在本行业内推出一个新品牌,仍然会有很多挑战,从这个角度说,对我是个很深刻的教训。这个学费交得很有意义,让我懂得更理性、更务实地开拓新市场。

  《创业邦》:Me&City是美邦服饰上市后力推的新品牌,您还亲任该品牌事业部的总经理,为何想到要做一个新品牌呢?

  周成建:这个品牌起到了补充作用,美特斯邦威的品牌定位是16~25岁,Me&City希望做到差异性定位,22~35岁。这对美邦服饰的发展有好处,会带来更多机会和更大空间。从大的策略方向上来说,我认为是对的,虽然2009年没有实现目标,但提前进行了成本投资,包括市场网络、人才队伍,未来会有好处。

  在这个领域有很多国际大牌,像Zara、H&M、C&A等,但我们希望与强手竞争,这样才会有刺激,有动力。与他们相比,我们有主场优势,对整个中国的环境和消费者的需求理解相对来说会精确一点。如果我们进军中国以外的市场,那挑战就会比较大。

  《创业邦》:那么美邦服饰在竞争中有哪些劣势?

  周成建:国际大牌在整个品牌的定位、塑造,包括供应链管理方面都相对比较完善,我们与他们还有差距。不过这些都是技术层面的问题,可以去突破。因为美邦有十多年的零售经验,虽然与国外品牌在定位上有些差异性,但零售业运营的方法是一致的。如果能够把这两者结合起来,可能就是我们的竞争力。2009年,我们的问题就是没有把这两者融通。第一,新品牌推出后,没有经过市场的考验,定位没有找准;第二,品牌刚起步,供应链协同性有些问题。

  《创业邦》:品牌是消费品企业的经营关键,您在品牌塑造方面有何经验?

  周成建:做品牌有几个方面,一是挖掘消费者的需求,还要挖掘消费者未知的需求。也正是从这个角度来说,中国人一定更了解自己同胞的文化和消费习惯,在挖掘未知需求方面,会更有优势。

  说到消费者需求,静态的是产品需求,动态的则是消费方法和习惯的需求,例如20年前,渠道更多的是批发市场、大百货,现在人们则在专卖店和网上购物,这都是我们需要考虑的问题。

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