爱华网希望每一位创业者，尤其是刚刚起步的创业者，在创业的第一天就要学会系统的思考。这样的创业才会更加持久 创立15年以来，美邦服饰（SZ 002269）的业绩增长很可能第一次不能如创始人周成建所愿。2009年三季报显示，美邦服饰的营业收入同比增长7.88%，这与全年40%的增长目标差距不小，而净利润更同比下降了57.5%.周成建坦言：“对于新品牌的推出太过乐观，高估了自己的能力。”在最新修正的业绩预告中，美邦服饰2009年的净利润将保持10%左右的微幅增长。 小裁缝出身的周成建在过去十几年里一直以创新的姿态立于市场：在温州最火的服装市场里，失手把西装袖子裁短了一截，事后将错就错，把西装袖子改成夹克袖子，使得带有早期休闲风格的西装成为畅销品；1995年又令人意外地退出西装的竞争，主攻休闲服，开创“美特斯邦威”品牌；虚拟经营模式引来无数非议，却为美邦服饰的快速发展立下汗马功劳。 2008年，美邦服饰上市后，成为“中国最富裁缝”的周成建仍未放缓创新脚步，推出旗下全新子品牌“ME&CITY”。新品牌、金融危机、电子商务等市场变革因素，混合交杂成了周成建这几年的生活，他毫不讳言企业扩展过程中遇到的问题，并认为这会帮助美邦服饰在未来更加理性和快速地发展。 2009：先喜后忧交学费 《创业邦》：在过去的2009年，您在企业经营中有何特别的感受？ 周成建：2009年给我的印象的确非常深刻。年初时，大家对市场普遍持比较悲观的看法；我觉得从整个市场面来说，先是悲观，后来则是比较惊喜，先忧后喜。但是就美邦服饰来说，我开始比较乐观，但是最后的结果并不满意，做得不够好，属于先喜后忧。 具体来讲，去年我犯了一个错误，对新品牌Me&City的推出太过乐观。我们追求在2009年当年让这个品牌达到收支平衡，但最后没有实现预定的目标和业绩，所有前期的费用投资很大，但收入不多，形成了落差。 美邦服饰十几年的发展过程中，去年还是我首次没有达到自己想达到的目标。当时正是金融危机之后，但我认为市场不会坏到哪里去，很多方面我都做了最乐观的准备，投入也按照最乐观的预期。当时预测的增长目标是达到40%，虽然最后也能实现增长，但确实没有达到目标。所以我对自己非常不满意。 《创业邦》：是否是因为您对市场太乐观了？ 周成建：常规来说，一个新品牌的诞生需要3～5年成长期，而我们试图在1年内达到平衡。2009年，我对于宏观形势的乐观判断还是准的，所以并不是我高估了市场，只是高估了美邦服饰的能力和15年的经验值。虽然是在本行业内推出一个新品牌，仍然会有很多挑战，从这个角度说，对我是个很深刻的教训。这个学费交得很有意义，让我懂得更理性、更务实地开拓新市场。 《创业邦》：Me&City是美邦服饰上市后力推的新品牌，您还亲任该品牌事业部的总经理，为何想到要做一个新品牌呢？ 周成建：这个品牌起到了补充作用，美特斯邦威的品牌定位是16～25岁，Me&City希望做到差异性定位，22～35岁。这对美邦服饰的发展有好处，会带来更多机会和更大空间。从大的策略方向上来说，我认为是对的，虽然2009年没有实现目标，但提前进行了成本投资，包括市场网络、人才队伍，未来会有好处。 在这个领域有很多国际大牌，像Zara、H&M、C&A等，但我们希望与强手竞争，这样才会有刺激，有动力。与他们相比，我们有主场优势，对整个中国的环境和消费者的需求理解相对来说会精确一点。如果我们进军中国以外的市场，那挑战就会比较大。 《创业邦》：那么美邦服饰在竞争中有哪些劣势？ 周成建：国际大牌在整个品牌的定位、塑造，包括供应链管理方面都相对比较完善，我们与他们还有差距。不过这些都是技术层面的问题，可以去突破。因为美邦有十多年的零售经验，虽然与国外品牌在定位上有些差异性，但零售业运营的方法是一致的。如果能够把这两者结合起来，可能就是我们的竞争力。2009年，我们的问题就是没有把这两者融通。第一，新品牌推出后，没有经过市场的考验，定位没有找准；第二，品牌刚起步，供应链协同性有些问题。 《创业邦》：品牌是消费品企业的经营关键，您在品牌塑造方面有何经验？ 周成建：做品牌有几个方面，一是挖掘消费者的需求，还要挖掘消费者未知的需求。也正是从这个角度来说，中国人一定更了解自己同胞的文化和消费习惯，在挖掘未知需求方面，会更有优势。 说到消费者需求，静态的是产品需求，动态的则是消费方法和习惯的需求，例如20年前，渠道更多的是批发市场、大百货，现在人们则在专卖店和网上购物，这都是我们需要考虑的问题。
