爱华网国有房地产企业是指国有资产背景，诞生于建筑、建材等房地产相关企业，或者诞生于资本能力较强的房地产非相关企业，或者直接诞生于大型国有企业内部房产服务机构。总之，在房地产行业上升发展时期，不管是具备资源（市场、资金、土地、政策等）还是拥有能力（策划、设计、开发、营销等），这些企业都在不失余力地抓住这样的机会，向房地产挺进。机会的创造来自由国民经济发展的大环境，机会的把握来自房地产企业诞生原主体，那么机会的实现就要靠这些国企房地产企业自身了。在把握这个机会的过程中，国有房地产企业无一例外地都喊出了要打造面向市场的房地产企业，都在走市场化道路。
对这样的定位和要求，国有房地产企业首先要面对和解决的三个主要矛盾是：
第一对主要矛盾为国有房地产企业市场化战略定位与国有房地产企业资本主体要求之间的矛盾。房地产业务为高投入、高风险、高回报的业务，国有资产的拥有者与国有资产的管理者在共同面对这样的业务时，很难把握监督、决策、控制方面的“度”。关于这种“度”的关系无论做怎样的探索及尝试，都很难从业务运作的效率及效益方面获得完全的满意。唯一的出路是国有企业主体上的机制转化，这涉及到企业内外部的国有企业机制改革，一般来讲，这个过程不可预见、或长或短。那么在机制改革期间，国有房地产企业就需要采取“上下求索”的战略定位，以求在效率与效益之间找到一个平衡点，时刻准备着与国有企业的机制改革或者与外部大的发展机会进行对接。
第二对主要矛盾为现有人才与市场化人才之间的矛盾。一谈到国有企业市场化问题的时候，大多数企业首要的难点就是人的问题。如果企业是诞生于房地产相关企业，那么人才的专业性程度还表现得不那么突出；如果是诞生于房地产非相关企业，那么人才的非专业性程度是企业运作过程中一个非常突出的障碍，且因这些非专业化在行政职能管理方面占有N席之地，在与从外部引进的专业化人才的合作过程中，其效率及冲突可想而知。但以上这样专业化人才的问题，总会通过时间及管理得以改善。说到解决能够走向市场化企业的人才问题，也就是只要国有房地产企业在高层团队方面能够组建面向市场的专业化管理团队，人才问题就解决了一大半。尤其在机会多、环境变化快的时候，领头羊就决定了企业的基本命运。
第三对主要矛盾为由内及外的运作机制与由外及内的运作机制之间的矛盾。房地产行业内存在大量的真空地带，对这些地带的应用和价值挖掘，国企房地产企业相对于民营企业显现出明显的“迟钝”和“畏惧”。在这个过程中，国企房地产企业相比较而言肩负着更多的社会责任或者表现出更多的自我约束。至此，国企房地产企业在由内及外机制理念下企业行为对内显示出更多的困惑与茫然，对外显示不够灵活、缺少当期竞争力。而事实上，从运作机制角度来讲，实现由外及内，即市场决定组织行为，是企业市场化的关键特征与本质要求。关于这方面的矛盾解决，对于国有房地产企业来讲是一个多方面共进的长足过程。
以上三对主要矛盾其实也是国企房地产企业每天都在思考并解决的企业问题根本来源，企业所采取的解决方式及度，因小环境不同而采取相应的情境策略。其中，所有的难点都在于度的把握问题。不管怎样，国有房地产企业无论是出生好，还是基因好，市场最后留下的都是生存能力强的企业。2009年企业的主题词是组织变革，2010年仍然会是这样的主题词，组织变革的目的只有一个：那就是获得竞争力，而竞争力的内在即为企业发展基本矛盾的自我面对与持续解决。
当前的房地产行业到了整合的阶段，这个过程中，必定是具备市场竞争力的企业成为整合主体。但在相当一段长的时间内，房地产行业的地域性、资源性、政策性仍会在竞争力中为一个主导特征，因此这也就给了一部分国企房地产企业，更多的成长空间及竞争机会。房地产行业的整合，国企房地产企业的市场化进程，孕育着真正市场化下带来优质房产、地产产品及服务的提供者。
