爱华网琴行是乐器市场的前线，是厂家和消费者联接的纽带，是销售最终实现的主要场所。因为它的衰荣直接关系到乐器销售的市场份额，所以成为厂家争夺的对象。同时，为了获取更多的利润，许多琴行进行乐器的订牌生产甚至搞“前店后厂”，抢占厂家的市场。
在琴行间竞争的同时，琴行与厂家相互竞争、相互依存。
让我们关注琴行经营。
上篇：道路是曲折的
几乎所有琴行都发出了“现在琴行不好作”的声音。大家普遍认为，现在市场上的乐器销售量呈总体上升趋势，但是由于琴行越开越多，所以各自的利润变薄了。一位陈经理说，以前他从来不坐店，每天拿着当天挣的流水去玩，从来不担心没钱，因为第二天还能挣这么多出来；那时候他每年的飞机票钱要花20万元，为了到各地的朋友那里去玩；现在他都不想再作琴行了，因为要仔细地算各种成本——“太累”…… 是什么因素导致这些琴行老板发出了“现在琴行不好作”的声音呢？
市场保护
几乎所有的琴行都面临缺乏厂家市场保护问题。相当多的琴行在辛苦经营、拓展市场之后，无法得到相当的利润。比如一家日本厂商，对经销商采取“现款现货”的供货方式，该厂商给经销商的压力是可想而知的（当今厂商普遍铺货）。由于该厂商是国际知名品牌，经销商们也就都接受了它的做法。但是该厂商在市场保护方面没有什么措施，经销商跨地区串货的现象非常严重，价格压得厉害。该厂商为了要完成每年增长的业务量，对这一现象毫不过问，造成了经销商经销该品牌基本“不赚钱”的局面。国内某些大厂家也存在这一问题，造成了某种程度上的“企业赚钱，琴行无利”的局面。
价格、利润
有市场就有商战，范围内的琴行基本上都会卷入，无论它们是同城还是异地，同名或有关联的琴行自然就是联盟。商战的核心内容是利润，表现形式最直观的是价格。基本上所有的琴行老板都说“价格战最终没有什么意义”，却又没有一家琴行不在做着价格上的较量。这种较量一部分是主动的：杭州的一些琴行，直接印制宣传品，上列其它琴行主营的乐器品牌、型号和价格（当然，这些“价格”无疑又是一种攻击他人的手段）。
这种较量还有一部分是自然形成的：一位经理说，现在琴行多了，大家都做门面，价格就透明了，另外“游击队”可以直接上学校做推广，没有门面，价格就低。价格战造成许多种类的乐器市场低糜，一把电吉他赚几十块钱已经是全国的“秘密”。一位经理甚至说：“现在的琴行都是老师开的，胆子最小，破坏性最强。批发他10000块，让他卖13000块，他10100块就卖，他不考虑这是一个商业行为。”
发展、扩张
随着市场的发展，一些琴行壮大起来，但是如何“扩张”的问题又摆在了面前——并不是所有的琴行都能从个体户发展成为正规企业。“扩张”的方式一般是开分店或加盟店。一些商家认为，加盟店开得多，对前几年的发展，从“量”来说肯定有好处，慢慢地就没有太大的用意了。加盟店先开始是一棵小树依靠一棵大树，慢慢地有了自己的市场、有了灵活性，自己也可以把握进货渠道，大部分的商品在自己操作。如果加盟店从被加盟店进货的量不多，被加盟店的投入和产出不成正比，此时的加盟无非是形式上的，被加盟店就成了空架子。一位曾开过数家分店的琴行经理说：“那些分店慢慢地不卖我的牌子了，2002年我彻底放权了。”
人才流失
还有一个深层的痛埋藏在琴行老板的心底，那就是“人才流失”。曾经的销售主力、技术能手、财务经理、教务老师，甚至分店店长、合伙人一瞬间成为自己的竞争对手，已不是少数琴行老板的偶尔经历。而且他们往往是带走了经营思路，甚至是关系网。
如此种种，就是大家呐喊“现在琴行不好作”的原由。
下篇：前途是光明的
面对市场的种种现状，不少想在乐器零售行业淘金的人，开始裹足不前。但回顾近20年来乐器零售市场，正是在这一片“现在琴行不好作”的呐喊声中，全国出现了许多让人瞩目的琴行。它们有的拥有了数十家连锁店，有的推广了自己的品牌产品，有的小店大利润，……它们是如何成势的呢？
市场保护广安琴行的经理陈余一语道破厂家、琴行的关系：“一定是捆绑式的销售，如果我‘作’你的产品，没有利润的话，我不会‘作’。”
“柏斯”的陈经理说：“比较明智的厂商都会给我们这些零售商一些保护，分品牌、型号是一个不错的做法。价格战其实也都是没有意义的，商家都要保持一定的利润。”
新世纪琴行的经理韩幸男和韩伟男认为，经销商选择厂家的时候一定要慎重考察厂家对市场的保护状况，不要沉迷于“总量第一”、“销售怎样”。他俩特地提到了和他们友好合作的“摩德利”：“‘摩德利’给了我们浙江省代理。现在客户都很精明，宣传资料一拿到，就给厂家打电话，问‘这个琴多少价格’。如果厂家对市场没保护的话，可能一‘放’价格，我们就没法做了。而‘摩德利’跟客户说我们是浙江的办事处，哪怕是几十台，也让客户到我们这里拿，在政策上很保护我们。通过和‘摩德利’捆绑式的合作，我们也发展了，企业也发展了。”
在品牌战处于胶着的状况下，一些商家采用侧面迂回的方式。据专营管乐器的高祥琴行的经理吴必胜介绍，当他们主营的某一日本品牌已无利润空间时，他们会更加严格地挑选国产品牌，以通过国产品牌上的竞争战胜对手。蒋淳荣则将品牌的竞争转化为型号的拓展：“人家打品牌，我打型号”
没有代理品牌就做不到批发和零售，这时一个不争的事实。为了更好地获取利润，不少琴行开始“作”自己的品牌。“柏斯”通过主推自己的TOYAMA品牌进行全国扩张。“天目”依靠自己在浙江的影响，在省周边扩张。跨省经营后，面对厂家的品牌限制，采用自己的迪逊品牌扩张。天目琴行经理刘为明说：“游戏规则不能突破，要严格遵守。”北京卡丹萨文化艺术中心的店面不大，却也拥有自己的钢琴工厂。
也有不少琴行直面这种市场局势——鲍蕙荞钢琴城的经理庄飙认为，从纯商业角度而言，厂家和经销商在零售价格上是存在分歧的。经销商追求高额利润，而（夸张地说）厂家认为按供货价格销售就一定能够提高销量。侵权销售有可能导致零售价格降低，这对厂家是有利的，所以不能指望“品牌独家经销权”对琴行能起到什么保护作用。比“品牌独家经销权”更重要的是，乐器从厂家出来，到进入顾客家，作为零售商的琴行要有存在的必然性。
价格、利润
无论如何，“价格低”确实是吸引顾客的手段。商家们自觉或不自觉地采用这一手段抢市场。宝音琴行的张青说：“我们讲实力，但是薄利。”
“柏斯”的陈经理说：“无论是质量还是价格，都要一个比较好的圈子。我们一直不认为价格是一个最终的优势，售后服务才是乐器的附加值。‘柏斯’店面很大，如果追求单件乐器的高利润，很难承担成本高。‘柏斯’采用薄利多销的经营方式。”
对这个所有人都关注的问题，刘为明提出了自己的观念：“我们认识到，中国乐器行业的微利时代已经到来了。许多琴行没有认识到这一点，还保持一定的利润空间，想暴富。”刘为明说天目琴行今年一年的活动都围绕微利进行，并且由总店告诉分店这个信息，引导分店，通过微利活动达到占有市场得到利润的目的。他说：“一定要吸引眼球，但是实实在在地让顾客得到好处。”
当然，价格不是无限制的低，而是相对的低。三毛琴行的经理蒋淳荣说：“做生意是做人的关系，并不是你标10000元，我标10500元，你就卖掉。你卖9000元我卖8000元是低级竞争。竞争是拼服务、拼做人。顾客买钢琴10000元都掏了，还在乎这500元？顾客要的是个放心、可靠感。顾客首先要品牌，品牌就是质量。品牌、价格都是顾客的选择，顾客选择一是质量，二是价格，三是售后服务，四是商德为人（诚信）。”
