爱华网所有的人都是可以被激励的，每一个人身上都有可以被激励的因子，关键要看有没有机会。而提供机会，激发员工努力达到公司预定的目标，则是我们经营管理者的责任。
有一句谚语：“你可以把马牵到河边，却不能叫马喝水”，马要喝水，除非它自己愿意，否则谁也不能强迫它。激励员工也是一样的道理。除非员工自己从心里愿意努力，否则再多的鞭策也是没有用的。眼镜零售店的业绩取决于每位员工的努力，而员工的努力则取决于他们的工作积极性。激励的核心就在于如何提高员工的积极性。我从事眼镜营销工作六年多来，接触了全国各地大中型不同类型的眼镜零售店经营管理者，并与他们就零售店员工的激励方式进行了深入的交流。我发现：目前许多经营管理者对于员工经常流失、积极性不高、归属感不强、团队中优秀的人较少（总是那么几个）、团队凝聚力不强等问题，一直觉得比较困惑。针对目前不同的激励方法以及存在的问题，我总结为如下几点：
一、重“物质”激励，轻“感情”激励
现在大多数眼镜零售店都在用重“金钱”的方法来激励员工，例如：按照营业额的多少来提成等方式调动员工的积极性，同时为企业创造更多的价值。我们不否认，金钱奖励是最直接的激励方式，它可以在短时间内迅速提高员工的积极性，从而提高销售业绩。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效，最好的激励方法。
笔者曾经看到杭州某眼镜公司领导借圣诞节，邀请公司员工的家属一起参加圣诞节PARTY，为每位员工的家属送上鲜花、贺卡以及纪念品等，并与员工、家属畅谈公司的发展。此活动受到了员工及其家属的一致好评。在接下来的几个月里，这些员工的业绩不断上升，为公司创造了更高的利润。
一束鲜花及一份纪念品，价值并不大，但其中所蕴含的情感是多少金钱也无法买到的，对员工发自内心的关心是激发其工作热情和积极性的关键。
二、激励方法单一，缺乏创新的激励
据了解，很多眼镜零售店在员工激励上，采用的总是几种方法，而且经年不变，导致激励的效果不明显。其实，很多时候，激励手段会因其长时间使用而失去效力。
深圳某大型眼镜连锁企业在对员工的激励上就形式多样，能够不断满足员工层次变化的需求，如：（1）某段时间内销售业绩最好的班组，去集体旅游；（2）让优秀店长参加一些大型的眼镜展览会，以增长个人见识；（3）选拔优秀的员工，由公司送他们到一些视光培训中心接受专业培训，通过多种方式、不同层次对员工进行激励，使该企业拥有一支富有激情的营业员队伍，从而使该企业总是站在本行业的前列。
只有不断的创新激励，才能提高员工的积极性，从而适应市场的变化。
三、只激励个人，不激励团队
我们好多眼镜零售店的经营管理者，往往眼里只看到几个“明星”，也常对这些“明星”进行表扬、奖励等。但是却让更多员工或者这个团队失去积极性，反而导致营业额的下降。
其实一个眼镜零售店的业绩80%还是由那些平凡的人做出来的。一个班组、一个团队中，一两个“明星”创造的价值远不如一个具有良好协作精神的团队所创造的价值多。
有时我们就会看到个别人积极性很高，而整个团队的工作效率和积极性不高，反而造成企业销售业绩的下降，对零售店来说是得不偿失的。
所以我们经营管理者必须针对一个团队的实际情况，对团队所有人员进行一些不同层次的激励，就是差异化激励。
四、没有差异化的激励
经常听到眼镜零售店的经营管理者在讲：年终给所有员工都多加多少奖金，看起来对大家是公平的激励，应该会起到很好的效果。然而事实并非如此，因为大家都是拿一样多的奖金，员工反而会认为这是公司应有的福利。优秀的员工认为：大家都奖励了，自己辛苦和努力得到的回报和大家一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”的原则，从而丧失了一定的工作积极性；而那些不是很优秀的员工会觉得自己不努力，得到的还是这么多，反而助长了他们工作的懈怠心理。
所以我们的经营管理者在对员工的激励过程中，要针对不同的人进行差异化激励，没有差异化的激励是起不到激励效果的。
五、忽视激励的过程，效果不佳
激励的方法有好多种：直接发物、钱，以及培训等不同类别。有些眼镜零售店老板则认为，只要把钱、物发到营业员手里或者让营业员参加了培训，就算完成了激励，却没有考虑到在执行激励的过程中的差异，会导致激励效果的不同。
笔者曾经参加了某大型眼镜公司连锁店的一次培训，该眼镜公司为激励下属员工，决定对员工搞一次培训，于是选择了两天，请专家专门到公司内训，可是在培训过程中发现营业员都不认真听课，甚至还有部分人发牢骚说“我只要把产品可以卖出去就行了，还用参加什么培训，本来这两天我刚好可以休息的”抱着这种心态来培训，效果可想而知。
出现这种情况的原因就在于企业没有重视激励的过程，不是奖金发到营业员手中就行了，培训也不是结束就算完了。首先就要求管理层与员工有良好的沟通，否则就会导致领导同员工对培训的看法不一，领导认可培训是给员工深造的机会，是对员工的激励，而员工则认为是公司“要我学”，不是“我要学”。公司的目的是让我不好之后多为企业卖力，为企业创造更大的利润，至于培训和自己关系不大，因此对学习兴趣就不大。
所以就需要对激励进行有效的评估，重视激励的过程，企业在执行激励时，不仅要考虑激励的多少，而且要考虑激励的内容，并要同员工做好有效的沟通，让员工明白这项激励的原因，理解公司激励的原因。这样不仅可以有效调动员工积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些公司对员工的激励偏重于结果，却忽视了激励的过程，造成激励政策落后。员工竟不知道为了什么，起不到应有的效果。
六、激励要切合自身实际，不要生搬硬套
在北方某地级市，有两家规模相当（以下简称A、B公司）的眼镜零售店。近年来由于市场的变化，以及管理等方面的原因，A公司业绩呈下降趋势，而B公司则业绩蒸蒸日上。
A眼镜公司老板面对这种状况，就专门通过各种渠道来了解B公司的经营策略，看到B公司的业绩增长同B公司的合理的激励政策有很大的关系。就也不假思索决定采用B公司的激励政策。然而不久，A眼镜公司老板发现自己公司的业绩根本没有设想般的增长，反而有一种不如以前的感觉，A公司老板就不禁迷惑了。
其实，B眼镜公司采用的是高责任、高激励的办法来刺激营业员，是由于B公司业绩处于上升阶段，营业员对未来期望较高，这种高责任、高激励能起到好的作用，而对于A眼镜公司，公司业绩正在下降，面对这种高责任形成的巨大压力，员工反而产生了逆反心理，从而使这种激励阻碍公司发展。
一个公司激励方法的制定一定要结合自己公司目前自身的规模和自身的发展阶段，那种照搬别人的方法，只会导致自己公司反而陷入困境。
七、激励要讲究策略
一个眼镜零售公司的发展离不开经营者的决策，但一个眼镜零售公司发展的活力源于每个员工的积极性、创造性，马斯洛的层次需求论告诉我们，不同的人的需求是不一样的，所以由于员工的需求的多样性、多层次性、动机的繁复性，我们作为经营管理者在运用激励的时候，就要针对不同层次的员工讲究不同的策略。
我们要把激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争的环境。这里有一个眼镜行业的例子，也是我在深入市场时切身感受到该眼镜零售公司经营者善于运用激励的策略来激励员工，所以在该公司我感受最大的就是他们员工对工作的积极性和主动性，该公司的公司业绩和公司形象在该地区都是有口皆碑的。
该眼镜零售店经营者会把握住激励的最佳时机，在要促销前或有什么任务下达前，就先激励，而不是到做什么事时才根据情况运用激励，同时该经营管理者能够充分了解每一个员工的生活、工作等情况，对一些有困难员工给予关怀，对有强烈愿望上进的员工给予培训学习等激励，从而通过激励的方法，增加了团队的凝聚力，增强员工的归属感。当然我也亲眼看到了该公司比较完善的考核制度，而且公平、公正、奖罚分明。同时该公司克服了有亲有疏的人情风，而且注重物质奖励和精神奖励相结合，该公司还运用了通过激励，适当拉开分配距离的激励的策略，使员工在一定的反差对比中建立持久的追求动力。
这一切告诉我们经营管理者如何运用好激励的策略，对于激励所产生效果是多么重要，所以激励要讲究因人、因时、因势的策略。
八、激励不是万能的
激励只是调动员工积极性的一种方法。激励作为一个公司在人力资源管理中的核心，它的重要性是肯定的，但是我们一些眼镜公司的经营管理者常常认为公司的业绩的增长、员工的工作积极等都是可以通过激励来达到的，从而导致认为激励是万能的。
其实一个眼镜零售企业的经营绩效以公司的发展很多时候还是取决员工的工作能力，当员工的能力已经达到一定的程度时，激励的作用就要小得多，就象一棵苹果树，不管我们给它施多少肥、浇多少水，它最终也只能结出苹果，不可能结出香蕉。所以我们作为眼镜零售公司的经营管理者，不要总认为激励的功能可以解决一切问题，有时不仅不能够调动营业员的积极性，反而因为激励而加大了压力，当压力达到一定程度而不能完成任务时，那营业员反而会选择放弃。所以我们的激励只有确实可行，才是行之有效的激励。
故对眼镜零售公司来说，没有激励是不行的，但是激励也不是万能的。
