爱华网未来营销的竞争，是营销模式的竞争！
战略单品要想快速做成大单品，要想实现跨越式增长，就不能采用简单做加法的方式，而是应做乘法。要促成战略单品的裂变，其最佳乘法，就是打造战无不胜、攻无不克、可快速裂变的营销模式。
每一个消费品企业手里都有好几张牌，跟营销有关的，则主要是资金、营销战略、营销4P之产品/价格/渠道/促销、团队等等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业营销水平高低的重要标准。
有的人手中有很多好牌，结果却打出了一副臭牌，导致全盘崩溃；有的人手中大部分都是烂牌，只有一张好牌，却仍然能够打出一副绝佳的牌来。
为什么会出现这样的反差呢？
如同下棋一样，按照基本规则，我们走棋的方式往往只有 “马走日，象走田，炮打翻山，车走直线”，企业在运用营销资源的时候，如果也按照这个套路，则只能依靠单个棋子制胜棋局，那么，其制胜的希望就非常渺茫。
如果换一个思路，企业将各种资源不再单独运用，而是将它们有机地组合起来，组合产生力量，“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”、“车马组合”、“车炮组合”……，都是威力无比的棋子组合。这种组合就是模式。
所谓模式，就是要素的结构性组合。所谓营销模式，就是营销资源的结构性组合。营销模式之道，就是营销元素的重新分化与组合之道。好比武术中的“降龙十八掌”，只有多个招术组合在一起，才能称为套路，才能组合成模式。
所谓营销模式，其实就是营销4P的分与合，用自己最强的1P去实现分，其他3P围绕这1P实现合。模式即4P分合之道。
打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合，下棋好坏的关键在于对棋子的分化与组合，营销模式的精髓亦是在于对营销各P的分化与组合。如何利用企业手中有限的产品、价格、渠道、促销、团队等营销资源，通过将这些要素有机地分化与组合，创造出一种制胜市场、做大规模、防止对手模仿的营销模式，就是企业做大战略单品的关键点所在。
没有营销模式，做不大
在实际的企业营销中，中国企业往往不缺乏精彩的战略构想，却往往缺乏有效执行战略的模式。而要执行模式，又往往受制于员工队伍的执行力。
为了解决这个执行力，有些企业采用的是“英雄业务员”的模式，有的企业采用的“培训+学习”的员工执行力提升模式。其结果是什么呢？采用“英雄模式”的企业，英雄个人可以成功，也可以取得部分或者短暂的业绩提升，但是却解决不了企业继续扩大业绩、全面扩张业绩的问题；采用“培训+学习”模式的企业，进步往往很慢，书看了很多，课听了不少，但业绩始终起不来。
能力不能复制的个人英雄，是企业继续做大的阻碍。而且，个人英雄的数量是有限的，只有人人都成为英雄，企业才能快速做大。
如何保证战略单品在一个区域市场能够做到当地第一？
如果企业所有营销人员对这个问题，都有一个标准的答案，那么，说明这个企业已经摸索总结出了自己的营销模式。
营销模式，是企业营销的标准做法。企业里只要有一个人会了，所有人就都会了，它是保证企业快速成长的魔法师。
一个企业，只有建立起可以标准化的、程序化的、可以复制的营销方法集，当局部经验成为一致性的营销方法集的时候，即企业建立起了有效的营销模式。有了营销模式，才能真正解决企业快速成长的问题。
营销模式，是一个企业所总结出的营销要素最佳组合方式。营销模式是营销方法的标准复制，是做乘法而不是做加法。当这种营销要素组合方式，被企业总结出来，并被企业员工都掌握了，就成为了模式。有了模式，就不会再出现“摸着石头过河”的情况，反而会出现快速复制的最佳局面。
营销模式就是成功的模板。营销模式就象一台企业事先调好了的复印机，它可以将营销要素最佳组合方法，不断复制。
是依靠一个个员工“摸着石头过河”，还是依靠营销模式快速“拷贝”？这就象是依靠加法更快，还是依靠乘法更快这个问题一样，其答案不言自明。
“试错”是加法，“拷贝”是乘法。所以，战略单品要快速做成大单品，应该依靠乘法，即依靠营销模式和平台，而不是依靠“英雄业务员”。
一个营销英雄辈出的企业，做不大。与之相反，当企业中一般资质的员工，拥有模仿和复制的模板——营销模式的时候，这样的企业反而能够做大。因此，我们讲，没有营销模式，做不大。营销模式是平台，这个平台能让平凡的人，做出不平凡的业绩。
企业营销，会面对成百上千个经销商、千万个位于不同地点的终端和成百上千的销售人员，这三者之间构成了一个网络。在这种不同空间、不同时间的背景下，如何保证各个网点门店、各个销售人员的行为与企业的总体规划一致与协同？如何将不同思维与思想的人统一到相同的角度上去考虑？这其中，标准化的制度和运营体系的设计、实施与执行，是维系系统统一的关键。
对于很多企业来讲，要取得大的突破，其关键不是拥有更多个人英雄，而是要建立自己的营销模式。营销模式是将企业有效的营销方法和经验程序化、标准化、普及化，再建立企业的培训与复制体系，就可以实现让平凡的业务员创造出不平凡的业绩来。
所以，企业建立营销模式的过程，就是将战略执行方法化、将有效方法总结化、将总结后的方法模式化的过程。
上海超限战咨询沈志勇认为:绝大多数快速崛起的企业，通常都创造出了自己的营销模式。
南京中脉公司，就建立起了自己一套标准化、可复制的营销模式，并依靠这种模式，帮助公司从2002到2004年，实现了销售额从1.5亿快速做到了18个亿。
南京中脉科技发展有限公司是以高科技健康产品为主导，集科研、生产、销售为一体的股份制企业，其主要产品包括：“中脉烟克”、“中脉远红”、“中脉蜂灵”、“中脉磁疗”等等。
中国保健品行业从前的营销模式都是依靠一波又一波的广告轰炸打开市场，三株、脑白金、昂立、珍奥等一大批保健品企业也因此被人们而熟知。这种营销模式在1998年、1999年达到顶峰。之后，保健品行业陷入低谷，这种依靠大量广告建立起来的品牌，容易出现拔苗助长、根基不稳，经不起一次舆论危机的冲击。
保健品行业逐渐意识到大量广告拉动市场的做法已经越来越不适应市场形势的需要，保健品行业进入了服务营销的阶段：以精细化客户管理为标志，通过活动营销、数据库管理降低市场推广成本，提高产品推广的有效性。
中脉以前也是依靠广告拉动的，一年的广告费用会达到1个亿以上。在意识到单纯依靠广告拉动对企业自身经营的危害后，中脉科技果断的转变了市场思路，加强了客户关系管理，收到了较好的效果。
在利用客户关系管理之前，中脉科技采用的是传统的营销管理模式，难以从根本上解决自身的诸多顽疾——数据繁杂，手工管理导致查找困难；会员信息杂乱；统计分析速度缓慢；效率低而且无法保证结果的精确性。
针对这样的问题，中脉科技引进了CRM关系系统，并以五个步骤形成了自己独具特色的以CRM为基础的“以客户为中心的营销模式”：
第一步，开拓市场的“3个1模式”。在每一个新市场，中脉科技在前期，都利用一条电台广告——天上打广告，一个专卖店——地上铺渠道，一支队伍——中间做团队（促销、数据库收集）这样的“3个1”来奠定市场基础，并为数据库的建设铺好道路。
第二步，引入CRM客户关系管理软件系统。建立CRM系统，该系统提供了客户信息管理、销售管理、跟踪服务管理、调查管理、决策分析、内部交流、系统维护、会员积分管理等模块，该系统实施后，可以根据客户档案对中脉产品的消费者进行自动评级，抓住20%的最重要客户，然后对这些重点客户进行重点跟踪，实现销售额的大幅提升。
第三步，建立客户数据库。建立数据库分三步来完成，首先，进行数据库的自然延伸，即通过团队向客户推荐产品和广告带动客户的方式，收集顾客信息；其次，进行数据库的催化延伸，www.aihuau.com即让通过促销活动如送小件产品的优惠等方式，让老客户介绍新客户，同时也更多地吸引新客户；再次，展开会议营销。会议营销之前，先对客户进行“3+3+4”的客户分类，即每一场会议营销，客户所占比例为：30%的老客户、30%的重点发展客户和40%的潜在客户。
第四步，进行数据库营销。中脉的数据库营销采取双轨奖励模式，即积分奖励和实物奖励两种方式。这种双轨数据库营销模式，分为四个步骤来进行：
首先，对顾客进行销售积分统计。积分的方式是这样的，顾客自己购买，1元钱送1分，如果是介绍别人购买，2元送1分。当顾客积分达到3000分时，就会自动成为一星会员，中脉将为之发证书或卡。而且客户一旦成为一星会员，就可享受中脉终端全场产品的9折，并赠送200元的购物券，可在终端任意购买任何等值商品。
其次，积分升级。按照同样的积分方式，如果客户积分达到6000分，客户会自动成为二星会员，享受全场产品85折扣优惠，并赠送价值500元的购物券，可在终端任意购买同等值商品。
再次，积分升级到9000分，客户积分归零，再从头积分，但客户从此成为中脉钻石会员（三星），享受全场商品7折优惠；并赠送价值1000元购物券。
在客户积分达到9000分时，之所以要进行归零，是因为如果不归零，数据库太大，容易造成崩掉主机。
最后，当数据库客户数量达到5000个时，就意味着数据库达到节点，就可据此展开促销和会员制服务。比如展开联谊会促销、赠品管理、会员优惠社区管理、转介绍管理、专卖店管理、会员积分管理等实用的选项设置，帮助了员工真正意义上地通过一对一的个性化服务完成对客户的终极服务。
对会员的促销，在具体方式和对客户促销的先后次序上也很有讲究。第一次促销，主要针对三星会员促销，活动的折扣最低，其目的是通过活动，可以吸引更多一星二星会员努力成为三星会员；第二次促销，是专门针对二星会员促销，第三次促销，才是针对一星会员促销。
以上四个步骤是对一个市场而言的，中脉营销模式的第五步，就是将在一个样板市场的成功案例，复制到其他市场，一个一个地复制，最终形成全部市场都采用这种营销模式的局面。
营销变量越多，营销模式越多
中国人做营销，与西方人做营销，有着很大的不同：中国是以渠道为核心1P的4P品牌，西方品牌则是以产品研发为核心的附带虚拟价值的1P品牌。
西方企业之所以将营销的重点放在产品研发和品牌塑造方面，原因有三，其一，西方渠道和通路被掌握在通路商和零售商手中，且高度发达，企业不用象中国企业那样养一大批销售人员；第二，因为西方企业的渠道和零售成本高昂，且生产外包，所以，其总成本高，不得不依靠品牌的溢价能力；但是，他们看似品牌附加价值高，其实，其盈利能力并不比中国企业高；第三，西方企业促销受到很多限制，加之消费者非常成熟和理性，因此，促销这个工具就仅仅局限于广告和公关，而广告和公关是需要资本的。
渠道、价格、促销这3P，西方企业都玩不了，那他们还能玩什么？就剩下产品研发和品牌这1P了。而且，这1P，是需要实力和资本才玩得起的。
与西方企业相反，中国企业界的实战派认为，既然自身不具备技术研发的优势，那就避开产品研发这个环节，转而充分利用中国特有的低人力成本、低原材料成本的优势，在渠道覆盖和深度分销方面建立起自身的竞争优势。
首先，中国地域辽阔，国情复杂，中国拥有二元经济结构，终端市场分为城市终端市场和乡村流通市场；第二，中国的经济发展呈现区域不平衡态势，既有重视品牌的城市，又有不太重视品牌的乡村；第三，中国的行业发展不平衡，有的行业已高度成熟，与世界接轨，市场集中度高，有的行业还刚刚起步，高度不成熟，集中度也低。
正因为中国市场环境无比复杂，营销过程中的可变化因素就越多。营销模式是营销要素
的组合结构，营销可变要素越多，营销策略可选择性就越大，营销模式就越容易创新，营销的技术含量就越高。
在中国，做营销就象玩魔方一样，营销的可变元素越多，营销系统越复杂，通过营销变量组合出营销模式的可能性就越大。所以，中国人的营销，是真正的4P营销，玩的就是营销智慧、营销组合和技术。
并且，中国的4P，还可以拆分出很多小的变量出来。笔者曾经做过统计，中国市场的营销变量，可以达到18种甚至更多。西方企业的1P营销，拼的是实力和资本；中国企业的18P营销，拼的是智慧和技巧。
比如产品，就可以细分出“有形产品、服务、设计、价值观”等四大变量；
比如价格，就可以细分出“零售价格、通路利润、支付方式和付款期限”等四大变量；
比如渠道，就可以细分出“渠道覆盖面、中间商、二批、终端网点设置、直销、储存运输供应链”等六大变量；
比如促销，就可以细分出“广告、公关、销售促进和人员推销”这四大变量……
“4+4+6+4=18”，18种营销变量，意味着中国企业拥有着18张扑克牌，而西方企业几乎只有2张扑克牌。中国企业的18张扑克牌，可以无限组合出无数多种营销模式出来。
