爱华网执行品类管理的思路必须有一个基本点，即品类的角色分析。我们可以从两个角度来分析品类角色：一是从顾客的角度，二是从我们零售商的角度。
先简单讲一讲顾客角度的四个品类角色分类。 目标性品类——何谓目标性品类？最简单的一点，就是当顾客要买某一种书的时候，能首先想到你的门店，那么，这一类图书就是你的目标性品类。 常规性品类——常规性品类是大多数门店都会具备的、满足顾客基本阅读需求的品类，譬如小说、少儿读物、生活休闲等以大众阅读为主的品类。一般来讲，门店销售额的60%～70%应该是常规性品类创造的。 季节性品类——教辅、考试类图书是典型的季节性品类，开学和备考期间这类书的销售额会明显上升，过季以后销售额迅速降低，季节性非常明显。 便利性品类——对顾客来说，如果需要购买的某种物品在哪儿买都一样，那么，谁离我近我就在哪儿买，哪里方便我就在哪里买。杂志就是一个便利性品类，顾客来到店里，看到了就会买走，但他不会为了这本杂志专门跑到你的店里来。 品类的角色在不同的门店、不同的市场、不同的环境、不同的业态下会有很大的差异，同样一个图书品类，在每家门店扮演的角色是不一样的。比如，教辅图书在新华书店是一个典型的目的性品类，一旦顾客需要购买教辅书，就会想到去新华书店；但教辅图书在同城的民营书店就完全可能只是一个季节性的品类——开学临近了就备货，过季了就马上清退，把卖场空间腾挪给其他品类。 接下来，我重点介绍从零售商角度划分的六个品类角色。 零售商角度的品类角色定义比较简单明确，就是两个指标：一是毛利率，二是销售额。 我们先以门店为单位，将门店所有图书品类的毛利率和销售额列到一张表上，画出一条线代表平均毛利率，高于平均毛利率的是上一档，低于平均毛利率的是下一档。 然后，我们对品类进行销量排行，并计算出每个品类在门店里面的销售占比，从高到低排序，完成销售占比50%的品类是一档，中间的30%是一档，下面的20%是最后一档。 这样就可以画出一个方阵来：横坐标是销售额，从左到右，数值从低到高；纵坐标是毛利率，从下向上，数值从低到高。 右上区域销售额高、毛利率也高的品类，这是门店中的“营业旗舰”，赢利非常可观，而且对销售额的贡献非常大。 其次是右下角区域的“客流招牌”，就是销售额很高但毛利率比较低的品类。这一部分可以很好地吸引顾客到书店来，但其创造的利润要远远低于“营业旗舰”。 第三个就是中上区域的“提款机器”了，这些品类销售额居中，而毛利率较高。这一部分也是零售商创造毛利率的一个好角色，它创造的毛利可以对“客流招牌”部分的毛利损失起到补偿的作用。 第四部分就是中下区域的“受压潜力”，即销售额居中但毛利率比较低的品类。它可能与同业竞争有关系。 第五部分是左上区域的“维持现状”部分，这一部分有比较高的毛利，可能是一些比较小的类别，但其中完全有可能隐藏着未被发现的增长空间和新的可能性。 最后是左下区域的“待救伤残”，这是销售不好、利润也不好的品类。对这一部分的品类，其实零售商应该考虑：有没有机会？有没有市场？到底是市场有问题，还是商品有问题？如果零售商判断是商品有问题，那么可以改进；如果是市场有问题，根本没有机会，那么这一部分可能就要切除掉。 品类角色不是一个静态的概念，静止只是暂时的状态，随着顾客需求、竞争店的诸多因素变化，品类角色一定会发生变化。 同一个连锁体系下，不同区域市场的门店之间，每一个品类的角色都是不一样的。从两张图来看，文学作品和教辅图书同样都是“营业旗舰”，但在省会市场和地州市场的地位是有明显差异的。教辅图书在地州市场是第一位的，而文学作品在省会市场是第一位的。人文社科类的差异也很明显，在地州店是“受压潜力”，在省会店则是“客流招牌”。 所以，我们在做门店经营时，不能认为同样的图书类别，在地州店是一种做法，在省会店也可用同样的方法来做。从根本上讲，零售业是一个地域依赖性很强的行业，因为每家门店都必须持续不断地与商圈同步，如果不能实现商品结构与商圈的同步，必然销售下降，损失赢利能力。
如果继续观察图表，大家可以发现，图中存在一个品类角色的缺失，就是“客流招牌”。省会店的社科类可以勉强划在这个区域，但实际上其毛利率是居中的，“客流招牌”的角色并不明显。那么，这种缺失是否意味着门店存在着某种机会？也就是说，我们是否可以考虑开发一种商品，一种毛利不高、赢利不强、但对顾客有较强吸引力的商品。我以为，这是一个值得探讨的方向。
