爱华网在过去，生产部门第一位绩效是产量，其次是质量。因为当时是短缺经济，社会各方面的商品都匮乏，市场属于卖方市场。所以对企业而言，第一位重要的是先把产品做出来，只要能做出来销售不是问题，可谓皇帝女儿不愁嫁。而现在市场早已由卖方市场转为买方市场，进入产品过剩时代。当今社会几乎什么产品都愁销路。同时科技的进步，生产出来已经不是问题，而销售成为企业真正的瓶颈。试想企业如果销售不畅，生产越多浪费越大。那么在新经济条件下，企业生产部门第一位绩效已由产量转为准时交货。现在的商业逻辑是按需生产，按约定准时交货，这个也符合用户化思维。
笔者在管理咨询实践中碰到问题如下：其一，产销脱节，或采销脱节，造成库存增多，资金占用大。要么准时交货率低，紧急采购、紧急订单多。其二，客户投诉多，销售人员指责生产人员，生产人员抱怨物料没有及时供应。其三，车间工序拥堵与缺料现象并存，生产效率低下，而国家年年提高最低工资，让企业不堪重负。
为何出现上述问题？笔者认为主要原因如下：第一，计划管理不科学，要么没有计划，要么各自为政，闭门造车的计划。第二，沟通不足，表现：做计划时不沟通，www.aihuau.com闭门造车。计划执行时，一个环节发生变化时，不能及时沟通，不能将变化传至下一环节。第三，过程缺乏排查，不频繁排查订单、物料、进度等情况，未能让变化及时传导各环节，以便各环节及时应对变化。第四，组织架构不科学，组织架构缺乏独立的供应链统筹部门，组织内没有将统筹环节与执行环节分开，造成车间管理者既要管理生产，又要向上追料，同时还要向下应对销售/跟单人员，这样一来执行力一定会出问题，影响生产效率。
思进咨询的解决思路：首先导入一种需求拉动式运营管理思想，建立按订单生产模式，而不是仓储式生产模式(某些通用半成品可以采取仓储式生产)。以订单为盯住目标，一切均为及时出货服务。设立专门统筹产供销部门，如PMC部门，并设计PMC部门运作模式。缩小管理的时间单位，以日为单位，进行排查，排查订单进度，排查物料的供应情况，排查机器设备运行情况等，排查发现问题及时制订应对举措。在生产部门内打造日评比、日激励、日清日高的工作模式。理顺内部供应链后，再着手理顺外部供应链。让企业与下游核心客户，上游主要供应商之间库存信息共享，月度计划对接，上下游联动打造透明供应链，以便提升整条供应链效益。
通过上述努力，达成准交率大幅度提升,客户体验满意度提高，工厂人均产值提高。我们统计过之前服务的企业案例，准交率平均提高20-30%，工人人均产值提升25%-40%，产品制造费用降15%-20%。
