爱华网英国《金融时报》记者安德鲁?沃德（Andrew Ward）亚特兰大报道 2002年12月，麦当劳（McDonald’s）的批评大军愉快地准备着宣布金色M（Golden Arches）的衰落。当时，这家快餐连锁店刚刚宣布了47年历史上的首次季度亏损，股价较1999年的巅峰水平下跌了60％。麦当劳曾是美国人放纵和乐观的标志，但该公司却发现，越来越多的人将自己与这种形象联系在一起：餐厅破旧，服务漫不经心，垃圾食品。《快餐国家》（Fast Food Nation）——一本抨击快餐行业的畅销书——的作者埃里克?施劳斯（Eric Schlosser）便是其中之一。 “麦当劳不会成为Montgomery Wards，”他指的是那家现已破产的美国百货连锁公司，“但它可能成为西尔斯（Sears），失去作为本行业顶级品牌的无可争辩的地位。” 四年后，麦当劳让那些批评者们大跌眼镜。 该公司已连续44个月实现销售业绩的增长，本周发布的第四季度业绩将其推向高潮。公司首席执行官吉姆?斯金纳（Jim Skinner）表示，这是公司30年来最好的季度业绩。 在2003年初跌至近12美元低谷的公司股价，现已徘徊在43美元左右，接近1999年的高点。 回顾过去，麦当劳一直在播种复苏的种子，甚至在批评人士预计该公司最终将衰落时也是如此。 最关键的时刻是2002年。当时，杰克?格林伯格（Jack Greenberg）辞去了首席执行官职务。在他的领导下，麦当劳的业务重点是在全球范围内尽可能地多开设新店。但迅速扩张却是以质量和客户服务为代价的，导致公司品牌受到 应邀接替格林伯格的是业已退休的吉姆?坎塔卢波（Jim Cantalupo）。他得到了两位可靠助手的支持，分别是查理?贝尔（Charlie Bell）和斯金纳。
坎塔卢波不是通过扩容来追求增长，而是将重点转向了更艰巨的任务——靠现有店面增加收入。为此，他决定延长营业时间，重装店面，增加食品种类，振兴公司境况不佳的营销业务。 这些举措中包括一个新的全球广告语——我就喜欢（I’m lovin’it），意在重新进入年轻人市场。2004年，麦当劳的业绩已开始好转，坎塔卢波却因心脏病发作而去世。不到一年后，其继任者贝尔又死于癌症。 双重悲剧让公司深为震惊，但未能阻止其扭亏为盈的脚步。在斯金纳的领导下，公司业绩持续好转。 麦当劳业绩复苏最令人惊奇之处在于，它的复苏发生在公众对席卷发达国家的肥胖“流行病”日益警觉之时。 《给我最大号》（Super-Size Me）是一部获得巨大成功的纪录片，讲述了一个人在30天内只吃麦当劳的故事。这部影片使许多人更加确信快餐与肥胖存在关联。麦当劳的回应是，把超大号分成小块，并引入了一系列更健康的食品，如沙拉、烤鸡柳、玉米饼、水果和酸乳酪。 花旗集团（Citigroup）分析师格伦?佩崔格利亚（Glen Petraglia）表示，麦当劳开发出了所有快餐连锁公司中最健康的菜单，使该公司拥有了重要的竞争优势。 许多更健康的产品以高达4美元的高价出售。瑞银集团（UBS）分析师大卫?帕默（David Palmer）表示，过去几年，在麦当劳美国同店销售增幅中，约有一半来自新鸡肉产品。 另一个亮点是，高利润率的早餐食品销售猛增，一个新的精品咖啡品牌正从星巴克（Starbuck）手中夺回顾客。 与此同时，麦当劳通过积极的推广行动，让传统的汉堡业务也得以保持强劲。 麦当劳复苏最快的是美国业务，但欧洲业务也在积聚动力，包括长期陷于困境的英国业务。中国和其它新兴市场带来了最佳长期增长机遇。麦当劳的再度振兴也体现在其品牌价值上。Interbrand的年度调查显示，麦当劳的品牌价值去年上升了6％，达到275亿美元。在2003年，麦当劳的品牌价值则下降了6％。 但另一个绩效指标反应出来信息则不那么乐观。 美国客户满意指数（American Customer Satisfaction Index）显示，尽管麦当劳的服务有所改进，但其顾客满意度仍低于其它所有的美国快餐连锁店。对斯金纳来说，要让金色M重现光辉，仍不能放松努力。
