爱华网2003年，全国餐饮业营业额实现6066亿元，同比增长11.6%，其增长幅度不仅高于全国GDP的增长速度，而且领先于消费品市场各行各业，比社会消费品零售额的增长幅度高2.5个百分点，连续三年跨千亿元台阶（2002年5433亿元，2001年4369亿元，2000年3753亿元）根据目前的刺激内需的政策不变，餐饮业将继续保持较高的成长率，从发展趋势来看仍将显示较好地平稳发展的前景。
餐饮消费市场从一九七八年至今的二十年来，经历了三次超常常规发展时期，第一次为上世纪八十年代中期，伴随搞活经济的公务宴请迅速增长，一九八五年至一九八八年的三年间便实现销售额翻番；第二次为九十年代，随着经济发展，富起来的百姓在家庭聚会和假日用餐时选择了餐馆，促使餐饮业迅速膨胀，整个九十年代餐饮业的年增长幅度保持了两位数；第三次的中国加入世贸组织为标志，餐饮服务供应上发生了较大的变化，在行业规模，经济实力、品牌培育、产业创新、管理水平、国际交流、行业自律、市场规范等方面都有了相当的积累和成果，进一步奠定了可持续发展的坚实基础。
但是，餐饮业发展过程中不可避免存在一些致命伤；市场准入和行业发展仍然缺乏统一的标准和规划，行业立法滞后、公平竞争的市场环境尚未形成，市场秩序、食品安全、营销手段等方面的问题突击。这些严重制约了餐饮行业的发展，面临这样的市场机制，要做强做大企业，必须突破原来的框框，对企业实行战略管理，面临变化，分析研究、制定战略、决胜未来。
传统的餐饮行业，往往会是不知一个企业的目的在地在什么地方，常会看到无数条路呈现在面前，百不知所措。在这种状态下，企业有三种选择：一是原地打转，做了许多年，仍在那个圈子，在那个水平上活着，没有优势，没有发展；二是武断选择，盲目试探，错了再回头，回不来就只有死掉；三是随波逐流，哪条路人条，就走那条路，永远跟随在他人身后。这三种选择中也有歪打正着的，但这决不是优势发展之道。战略管理就是帮助企业确立发展优势。
战略的核心在于选择。没有一家企业能够通吃所有行业，因此，必须去选择企业战略。同时，制定战略时，企业必须兼顾的两个原则是：时刻准备应对变化，调整自己适应变化。
一、 消费者趋势的研究
要把握变化，制定企业的战略，首先要了解市场的走向，消费者的心态、口味、价格、主流趋向。
1.消费者综合心态研究
1.1虽然各地的消费习惯不同,但趋势表明消费者已逐渐趋向理智;
1.2一般说来,开业后前期是个人消费及非重要宴请是主流，而以后商务宴请则是支持未来营业的主流，是其核心力的产品；
1.3对于品牌、价格、装潢、风味的作用，单体来说不是非常明显，但如果将其作为一个整合因素来说，其力量不可忽视，所以现代餐饮将会更注重整个餐饮氛围的营造；
1. 4特色、口味、品牌及装潢的档次，价格是消费者最主要的选择因素。
2. 消费者口味的研究
2.1口味的限制被打破，消费已逐步习惯多种口味的菜肴，并寻求着口味的不断变化。
2.2精致化的菜肴被各地所接受，其性价比已取得各地的认同；
2.3 上海菜、杭州菜等以家常菜、私房菜为特色的菜肴已逐步成为一股市场的主流；
2.4传统菜肴的特色还将被消费者认同，但菜系的互通必将是未来的主流。
3. 市场主流消费价格的研究
3.1人均消费59~69元及49以下的人群是商务及家庭的主流人群；
3.2从市场容量判别定100元，59~69以及200元以上的商务人均消费是市场上的主要容量群；
3.3目前市场人均消费均价，商务为70元，家庭为50元；
3.4地区差异性较大，北京上海的均价较之其他地区略高。
4.消费者在品牌及装潢上的主流研究
4.1中高档，具有文化品位的酒家，餐厅是当今商务宴请的主流场所，其中品牌知名度的关系对于商务宴请来说是比较重要的一个指标；
4.2经济性及中档且具有文化品味的酒家、餐厅是当今消费的主流场所，主要餐厅将越来越为消费者青睐。
二.确立战略目标的选择
2002~2005年是我国执行《十五》计划，国民经济保持快速、持续、稳定发展的重要时期，也是我国加入WTO，融入世界经济大家庭的崭新时期。宏观上说，既面临难得机遇，又带来严峻挑战。
微观上说，通过对消费市场的分析，三个变化非常明显：消费层次上，更快地向中高档特色消费方向推进；经营方式上，更多地向品牌连锁模式发展；产业结构上，股份公司避开和有限责任公司的数目大幅向上，一批连锁企业正在成为业界的巨元霸。强势品牌与中心品牌的差距正在拉大，不久将来强势品牌将占取中国餐饮20%的份额，中国餐饮市场将进入实力竞争的年代。
餐饮业的三个战略目标：
1. 依据品牌优势、大力发展连锁店；
2. 核心技术及管理标准化两手抓，促进企业稳步发展；
3. 充分利用文化效应，提升餐饮业的绩效。
运用现代管理学的有关理论，对企业进行一定的SWOT分析，优势、劣势、机会、威胁是企业战略管理对企业环境分析和内部评估后K得K的评价结论，企业需要此进行战略决策。SWOT是优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机遇（Opportunities）和威胁（Threats）的首写字母的缩写，他实际上是为了设计有效的企业战略计划对应考虑的所有步骤和事项进行的提炼。SWOT模型就是将企业的关键优势、弱点、机会与威胁一一列举出来，然后对应搭配，从而形成可行的战略目标方向，都要不同程度地进行SWOT的分析。
只有站在战略高度、始终跟踪、观察、研究宏观、微观环境和自身环境，在战略上先行一步，把握主动，方能立于不败之地。
三.抓好基本三项的战略景观
战略管理很重要，战略景观对企业的发展有着非常深远的意义。在建立良好的机制下，实现战略管理，本文只简单地先抓好三项管理。
1.抓好多元化经营战略。国内外许多企业多元化经营的实践告诉我们：多元化经营是一把双刃刀，摘好了吃到“馅饼”，一一促进企业发展；搞错了是“陷阱：——使用权企业遭到灭顶之灾。餐饮业的多元化经营有三个方面好发展：一.实施前向一体化，即是向行业经营所需要的原材料和商品方面发展，开发产品，可合资，参股、独资经营；二.实施后向一本化，所谓后向一体化，即是以餐饮为核心，向下游发展，或是创办品牌文化娱乐公司，或是发展各种形式的连锁经营；三.实施水平一体化，所谓水平一体化，即是对同行业实施联合、兼并或收购，以增长率加布点，取得规模效益与规模优势。
2.抓好市场营销战略。重视营销工作，有条件的要建点营销部。抓营销队伍，使之适应激烈的市场竞争，要完善关系营销，现代营销不是“一锤子“买卖，而是要与客房结成战略同盟，只有这样，才能具有竞争优势。这就既要抓好对客户的管理，又要做好巩固老客户，发展新客户的工作。把与客户的关系，从仅只“让利”关系发展到资金或技术上的结构关系，变早期的一级关系营销为现代的三级关系营销。
3.抓好危机管理战略。危机管理是20世纪七十年代以来，在发达国家掀起的战略管理，我国有元见的企业也已进行了这主面的管理。危机管理应从企业出发，应企业而异。从战略目标出发，先应预测可能发生的危机，做好预警预报，及早准备，提高应变能力。
四.主动管理未来
在变化的市场环境中，企业吸时刻准备适应变化，才能获得持久地发展省略。高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企业不稳定的外部环境，在这个市场中，企业面对变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间、区间缩短，令管理者更加难以把握企业的发展趋势。在今天，企业要发展，要适应变化，必须有战略，通过在目标与环境，实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。
在市场竞争中，好的企业战略能让企业掌握自己的命运，主动塑造企业未来，在当前变化的环境里，企业应该采取主动预测未来，影响变化，而不仅仅是被动地对变化作出反应。而且，企业的领导者如果仅仅只是预见到未来，而不主动采取行动适应变化，这样的企业战略也是失败的。传统的餐饮业往往为此所困。
成功的战略管理是为企业未来发展提供人合乎逻辑的方法。进行战略管理不能保证企业经营的一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，对未来进行管理，应当成为企业的生活方式。
那么，企业该如何对未来进行管理？
首先，要居安思危，整个企业，特别是领导及管理层应有思考问题和危机的习惯。其次，建立市场环境变化监测踊跃系统，不断地感应变化，还要及时将异常变化送到决策系统去处理，并给出对策。再次，及时行动，解决问题，不要错失发展机会。最后，将成功作为下一阶段的发展基础。第五，重新建立危机感。
在当今瞬息万变的环境里，企业吸有在变化中不断调整，发展战略，保持健康的发展省略，并将这种省略转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑成功。
“站高一步，看远一步，想深一步”用战略眼光去捕捉商机，确定战略目标，统一发展思路。采取重大措施，扩大市场占有率，以争创新优势，开创新局面，塑企业未来。
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利用信息系统实现连锁餐饮企业物料的成本与运营控制
友仁居餐饮企业管理公司 于晓武
企业以盈利为目的，而增加利润的方法无非是增加销售，合理控制成本，以提高利润率，及有效降低经营管理费用。餐饮企业用于受接待能力的限制，营业额的提高是有限的，而过度超负荷经营，从长远健康发展的角度看，可能是弊大于利，因此，如何有效合理控制成本及费用，提毛利率是餐饮企业管理工作的重要内容。
友仁居餐饮集团从2003年3月开始，与北京康大助友软件技术有限公司通力合作，共同开发适用于连锁餐饮集团运营所需的计算机管理信息系统。目前，系统进展顺利，基本系统已运行稳定，较好地实现了集团所要求的成本控制与运营管理的目的。成本与运营控制的思想贯穿于计算机信息系统实现的各个环节，因篇幅所限，下在仅就连锁餐饮企业的物料成本和运营控制具体分析一下计算机信息系统的实现方法。
各种物料作为餐饮企业运营控制的具体对象，成本与运营控制的观点也就是体现在对不同种类物料的管理控制方式上。
友仁餐饮集团以经营肥牛火锅为主业，因此比较关注的物料分类为：肉类及主料、蔬菜、调辅料、加工原料、烟酒饮料等。
首先，我们来分析针对以上几种物料，实现计算机管理信息系统所关注的焦点。
对于友仁居华安肥牛来说，肉类及主料商品是其管理的重中之重。肉类及主料商品采购与存储成本较大，所占营业额比重也很大，因此在运营控制中我们关注的是订货量、销售量和加工损耗的问题。订货量与销售量不匹配会造成两方面的问题，订货量过大造成资金钻压，存储成本加大，保质期风险加大等问题；订货量不足又会直接影响企业销售和加大采购成本（因多次采购）。所以订货量应该与销售量保持一定的比例管理，这种比例关系应该从一定时间段内每日的采销数据比较分析所得。如果没有计算机系统，人为统计每日的采销数据将是一件非常难以有效的工作，因此也就无法出订货与销售之间准确的比例关系，进而使得通过进货控制运营成本变得难以真正的实现！而应用计算机系统之后，采销统计数据的获得易如反掌！
另一方面，肉类及主料商品因为价格较贵，加工损耗过大，企业损失就越大。如何正确确定该类商品的损耗率必须通过加工领用和出品量进行分析。分析结果可以从两个角度衡量，一个是同一分店不同时间段的比较；一个是不同分店的比较。没有计算机系统的实现，进行这两项数据的统计是很耗时的一项工作，而且人为统计无法得到可信的数据。使用计算机系统之后，销售数据通过服务员开单直接进入系统，加工间只要按规定录入日盘数据就可以迅速统计每日数据，使得该项工作轻而易举，从百实现了对该类商品的每日控制。
对于肉类及主料商品，必须坚持日盘，监测各店每日的损耗波动，并且进行不同分店之间的比较，以防止累积损耗带来的损失。例如：操作间每月被拿走一斤肉造成的损失不大，每天被拿走一斤肉造成的累积损失就太大。
蔬菜属于生鲜类商品，餐饮企业一般要求供应商每日送货。在为店面营业的需要，蔬菜类商品存在店内自主补货的需求。因此，对该类商品，系统重点关注出成率和自主采购量的问题。出成率是考核蔬菜供货质量的指标，初始出成率是由集团采购人员根据供应商供货质量要求亲自实验获得。在获得初始出成率后，如何在加工运营中考核实际出成率与要求出成率之间的偏差就变为该类商品运营控制的主要工作。要想获得实际的出成率，必须能够统计每个单品每日的销售量，没有计算机系统做为支持手段，该项工作的难度可想百知。另外，有了计算机网络系统的支持，可以迅速比较不事分店之间的单品出成率，因而容易发现各店之间出现的问题。
对于分店自主采购量的控制采用事后监督的方式，因为有了计算机网络系统，管理公司可以迅速获得分店每日补货的数量。经常补货和补货量较大的分店，证明其采购环节存在问题，管理公司要迅速查明原因，以防止人为因素产生的成本失控。
调辅料在餐饮企业经营中所占比重较小，成本较抵。对该类商品主要关注消耗率是否合理。消耗率的比较采用两种方法，同一分店不同时间段的比较及不同分店的比较，应用计算机网络系统之后，数据收集与传送都很及时，所以两种比较方法很容易实现。对于同一分店某一时间消耗率突然增大或者同一时间段不同分店消耗率相差悬殊的情况，都可能是运营出现问题的征兆，集团管理公司可以具此加以分析处理。
酒水饮料类商品因为价值很大，运营中比较关注“进、销、存”数量是否一致的问题。系统对于该问题的解决主要是通过日盘的实现的。另外，通过相应管理的监督的配合，对该类商品做到日控管理。
另外，对于库存类商品，系统必须关注小流量问题。如果某种库存商品积压很多而销量很小，证明销售和订货均存在问题，如不能及时发现将造成过期不能退货等很多问题。对于该类问题要具体分析，该淘汰的淘汰，该控制订货量的控制订货量；该退货的退货。
以上谈及的各种控制理念，只有借助计算机信息系统的支持，才能真正地得到实现。计算机管理系统主要通过以下措施提供支持。
统一供应商管理
供应商的选择、商品定价等由集团管理公司统一确定，因此系统由集团管理公司对供应商统一编码，各分店系统没有增加供应商编码的权利。所以，各分店如果违规采购，将不能在系统内录入采购数据，从而财务上不予处理，这从根本上杜绝了人为管理不能有效控制的缺陷。
当然，除了计算机系统作为有利的管理工具之外，相关规定的制定与严格的监督实施是达到效果的最终保证。对供应商的统一管理应该制定相关的管理细则，包括对供应商的选择要求、合同要求、供货要求、变价要求、结款要求、违规须知等等。
统一商品编码
商品编码是整个信息的基础，如果出现混乱，各种统计数据的准确性就无从变起。因此，系统对商品编码的继往开来管理要求是非常严格的，分店决没有商品自主编码的权利，集团管理公司必须有专人负责。
根据管理要求严格商品属性
商品除了分类之外，还有很多属性，通过系统的严格定义使得对商品的运营管理成为可能。如：
进货属性：配送、直送、即进即出（直接到操作间，根据日销量订货）。
损耗属性：有些商品有较高的损耗率，有些不损耗。称重商品一般都有损耗，而计数商品一般没有损耗。
严格控制商品采供两条线
商品供应商、价格、质量要求的选择确认与实际的验货、收货确认应在岗位上严格分离。然后，通过监督抽查进行控制，否则，无法避免人为发生漏洞的可能性。在系统中，分店的自主采购是一个费用报销的处理方式，数据反映非常迅速。因此，应用计算机系统之后，分店自主采购与采供两条线的原则并不矛盾。
制定日盘商品集合
根据9000质量管理体系的观点：管理是一个循序渐进的过程，首先要关注重点问题，选择监控点。餐饮业行业商品的固属性和管理属性差别很大，对于盘点的要求不可能统一而论。因此，系统管理首先要关注那些用量大、价值大的商品。对于这些商品，要坚持做到日控管理。因此，系统要求集团管理公司统一制定日盘的商品集合，并使各分店保持一致。
“进、销、盘、存”单据的致性
业务数据及时准确性是保证计算机管理信息系统发挥作用的前提。因此系统要求业务运营中的各岗位人员必须及时录入各种单据，原则上，决不允许拖延到第二天补录。发现问题应根据相关规定严肃处理。数据的及时录入保证了库存账面数据与实物量一致，为管理层正确决策提供了准确的经营信息。
管理公司采购及运营部工用中心的转移
计算机信息系统的成功实施使得集团管理公司采购部及运营管理部的工作重点发生了很大的变化，从原来纯手工具的具体事物模式转变为真正的监控和管理。相应岗位的工作人员每天通过信息系统监控分店管理指标的波动，并比较各店统一指标的差距，发现问题做到有针对性的调查，从而有效地控制和指导分店的日常运营。
无论如何，计算机信息系统是不能解决商品的质量问题的。对于商品的质量问题只能通过严格的管理与监督制度来保证，没有保证的信息系统是很难发挥作用的。
管理理念和管理工具是一对互为服务的孪生兄弟，一套好的管理信息系统是行业理念与计算机技术的完美结合。对于连锁餐饮企业来讲，正确认识、选择、应用信息系统是餐饮企业信息化管理成功的基础。
