爱华网品牌外溢、最低质量标准和价格同盟 ,这是对成都小吃成功之道的最贴切分析。客观地说，我们无法预料它的未来。但面对这一现象,我们应该有以下的深思： 北京的“成都小吃”现象 北京的“成都小吃”已经成为北京街头巷尾的一个突出景观，无论你在繁华的王府井，还是在丰台的僻静小巷，随处可见成都小吃的招牌。没有人统计过目前北京有多少“成都小吃”，也无法统计，因为几乎每天都有新的店铺开张，也有因为道路扩建或经营不善而倒闭盘出小店。 目前北京市有16个区加两个县，总面积1.68万平方公里，人口1148万。城区老八区面积约为1370平方公里，人口约700万，流动人口约400万。以直观的判断，在城区老八区平均平方公里有一家成都小吃店铺是一个比较保守的数据，如果按人口算，不到1万人拥有在一个“成都小吃”。 如果以上述分析为基点，北京市区约有1400家“成都小吃”，根据本人与几家店铺的老板调查的结果，一般店铺每天从早上6点一直开到晚上11点，每天约有200人／次（根据本人对几个典型店铺的粗略观察，这是一个比较保守的数据），假设每人次消费10元，每个店铺约雇佣20人，店铺面积为50平方米左右，每年以360个工作日计算。也就是说，经过约十年的发展，粗略的估计，北京的“成都小吃”就形成了员工28000人，营业面积为70000平方米，年销售额超过10亿元的产业。如果作为一个企业，可以进入中国餐饮行业10强之列。 问题是，北京为什么会有如此之多的生产同质化产品的“成都小吃”？这个产业又是如何发展起来的？它的运行机理又是什么？ “成都小吃”企业特征 “成都小吃”具有一般连锁餐饮企业的共同特征，统一的价格，几乎同质的产品。比较统一的品牌，北京做成都小吃餐馆的招牌分两种，一种是“成都小吃”，另一种是“成都美食”，外部招牌不同，但是内部的装潢基本相同，各店铺餐具大小形式各有不同，但是统一印有成都小吃的标志，基本统一的质量标准，或者说每一个店铺都把握最低质量标准，一般营业面积不超过100平方米。 调查中发现：“成都小吃”作为一个类似连锁店餐饮企业不同之处，没有企业注册过“成都小吃”商标，没有统一的质量、服务的管理手册，没有加盟费等类似的费用，无需统一着装，没有统一的配送系统，采用传统前店后厨的经营模式。经营成都小吃都是四川人，有人说都是重庆人或宜宾人。由于与正宗的成都小吃有一定的差距，一般成都人不承认这是成都小吃。总体是“成都小吃”四川老乡相互串联形成了北京餐饮业这一现象。在与几个成都小吃的老板交流中发现，他们都是现在正在做“成都小吃”老乡的促成了开餐馆的事情，甚至有些老乡还借钱帮助他们开办“成都小吃”的餐馆。 我们在企业理论中常常讨论企业的边界问题，“成都小吃”作为一种现象，它的企业的边界在那里？一般企业是通过产权和契约，而“成都小吃”是一种类似网络关系连接起来，用一个没有人注册的“成都小吃”的统一标志，相互默契的价格联盟，低限的质量标准，以四川老乡为纽带，形成松散的企业群体。而以加盟连锁形成“小土豆”，“马兰拉面”等在北京也曾盛行一时，他们在“成都小吃”竞争面前步步后退，许多门面被新的“成都小吃”替代。 也就是说，如果将“成都小吃”定义为一个企业，它已经占据了北京市餐饮业的低端市场中的大量份额，并将先进入者逐步排斥出市场，这就不得不讨论其运行的机理？ 成都小吃的运行机理 国际上比较成功的连锁餐饮企业“麦当劳”、“肯特基”采取的基本运营模式，品牌全球注册，区域性产品统一配送和现场加工，区域性统一定价，严格统一产品质量和服务标准，通过加盟形式获得统一的管理和服务手册。但是，在中国本土这种模式最大的问题是成本较高，导致产品价格无法为中下层收入的消费群体所接受。同时由于饮食习惯的不同，这类西式快餐仅为对消费环境和文化比较敏感的青少年和少数高收入阶层所接受。 那么“成都小吃”在运行机理上有哪些独到之处呢？ 一是极低的进入壁垒。我知道，低端餐饮业是一个微利行业，进入壁垒很低。从目前的调查看，“成都小吃”进一步降低了进入壁垒，免除传了统连锁餐饮中进入市场的主要障碍加盟费和配送系统的费用，各店根据自己面临的市场状况自主采购和销售。这就保证了新进入者以最低的固定成本进入市场。 二是最低的质量和服务标准。传统的连锁餐饮是通过较严格的原料选购，统一的管理手册和经常性暗访和检查，以及严厉的惩罚措施保证产品的质量和服务标准。“成都小吃”主要是通过同业竞争实现最低质量标准。从笔者在北京不同地区的“成都小吃”的就餐经历，各个餐馆的同种产品的质量略有差异，但不低于学校一般食堂的标准，况且可以获得最低茶水和餐巾纸等服务。 三是价格同盟和品牌外溢。有一个最低的质量标准，形成价格联盟，利用“成都小吃”品牌外溢就可能形成一个巨大的产业。产品品牌的外溢为质量标准提供了前提，为消费者提供了较清晰的质量预期和服务预期，价格联盟抑制了生产者之间的过度竞争，也使消费者明确消费约束，也为经营者提高收益和成本的预期。
四是家族式管理模式。由于“成都小吃”具有最薄的科层制管理体系，一般是夫妻档或兄妹档，至少也是同乡，每一个人都身兼多个岗位，在一个较小的空间里监督成本近似为零。企业从经营模式上不受制于如何上级部门，完全是自主经营。员工都是四川人，由于来自同一地方，具有相同的文化基础和认同感。 五是十分有利纳税模式。这也许是“成都小吃”得以超过传统连锁餐饮模式的重要因素。以上述的数据为例，如果将“成都小吃”作为一个企业，其年营业额达到10亿元以上，如果利润率大10％，将由1亿元的利润，将被征收3000万元以上企业所得税，平均每一个店铺超过2万元，这里还不包括个人所得税。而以目前的模式，按上面的数据计算每一个企业的年销售额72万元，由于企业运营完全是现金交易，对客户也无发票，最多采取包税制。也就是说，企业将税收上优势转化为竞争上的优势逐步占领了市场。 北京“成都小吃”的启示 北京的“成都小吃”从最初发展到今天已逾十年，客观地说，我们无法预料它的未来。但是有几点值得深思： 一是西方国家的先进的经营模式是以较高资金投入和长期管理经验为基础的，这种模式是否完全适用于中国的市场环境，特别是适应的条件是什么，是一个值得研究的问题。“成都小吃”的模式为我们提供了一个十分有益的案例，使我们从新思考中国餐饮业做大做强的道路选择。 二是“成都小吃”作为低档餐饮业，它将国外餐饮连锁标准化的理念，统一价格和最低质量标准的思想作为经营的基本依据。同时，很好的利用市场竞争的力量保证产品和服务的质量，这对必须通过内部管理来提高餐饮业的质量水平的命题提出挑战，特别是对中餐无法实现标准化和如何实现标准化提供了现实地样板。 三是“成都小吃”品牌的问题。目前“成都小吃”发展到今天这样大规模，品牌外溢的作用是不可忽视的要素。但是，作为一个无主品牌，如果按照经济学的基本逻辑将其内生化，是否又会形成类似“小土豆”或“马兰拉面”的结果。但是，如果不将其内生化，如何保证品牌的完整性如何保障，这是一个两难的问题
