爱华网麦当劳和中石化联手在中国开设“得来速”店。此类来自不同国家、不同行业品牌的强强联手胜算有多大？“品牌加油站—便利店”式的国外成功模式是否能在中国成功克隆？ 撰文：叶桂楠 有关麦当劳和中石化合作的传闻在坊间流传半年多后，麦当劳和中石油联手在中国开设“得来速”店(drive-through)的新闻终于公布于世。作为这场戏的两个主角：麦当劳和中石化并没有公布合作的细节。但消息甫传出便在业界沸沸扬扬，对此类“异业品牌跨国联盟”赞同者有之，质疑者亦有之。 异业品牌战略联盟 实际上，在研究国外大型石油石化公司的营销和业务发展战略的时候，我们不难发现他们非常注重加油站服务的多元化。埃克森公司新加油站的设计概念包括与咖啡店结合，向客户提供休息室、旅行地图、ATM(自动柜员机)、邮政、税务等服务，并计划将这种设计概念向世界各地推广。雪佛龙与麦当劳公司合资的“雪佛龙-麦当劳”加油站已增加到100家。合并后的BP公司目前在全球拥有4300多家附带便利店的加油站，年销售额达30亿美元。其合作伙伴因国而异，例如在美国为麦当劳，欧洲为Bovis建筑公司，英国为Safeway超市。这种异业联姻，使加油站可以容纳更多的服务内容，给顾客提供更多的便利价值，而餐厅也可以借助加油站占领新的渠道，确实珠联璧合。 这种在国外已经被验证成功的模式在中国可行吗？在分析这个问题前，需要对跨国品牌的异业联盟模式有一定认识。 这种模式最近几年在中国悄悄萌芽，而在发达国家正盛行不衰。其形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。跨国公司恰当的异业联盟形式，能使自身品牌形象更加清晰，资源配置更合理，促销活动也更加声势浩大，从而起到1+1>2的效果。比如宝姿与宝马联合推广的宝马服饰“宝马生活方式专卖店”，还有常见的航空公司与饭店或出租车公司联合推行的“累计里程”活动。更高明的联合形式有助于完善品牌生存的生态系统，如日本丰田汽车、花王、松下电器、近畿旅行、朝日啤酒等异业联合，组建“Will”品牌联盟。Will品牌以消费者洞察为起点，探究1971年～1974年出生的约800万族群的行为和想法，提供符合他们心理需求的“有Will的生活”。“Will”是一个品牌形象、一个概念，它不是以单一产品或企业形象来迎合个人嗜好，而是以Will的品牌概念及其展现的风格，来匹配消费者的生活形态或协助生活者规划整体生活。 麦当劳在此前和可口可乐、迪士尼的合作都取得了非常好的效果。它与动感地带异业联合的表现同样可圈可点：麦当劳“我就喜欢”与动感地带“我的地盘，听我的”走在一起，共同建设“我”的资源。沟通方式具有直接优势的动感地带使得麦当劳能够良好地倾听顾客的心声，与此同时，麦当劳也有助于动感地带从与顾客虚拟沟通进入到明亮友好的现实环境。 一般来说，异业战略联盟分为两大类：外包和嫁接。例如宝洁将自己的IT系统外包给了IBM，以使主业更为清晰和集中，就是外包。其实这只是资源运作的一种简单置换，在表现此类联盟的精髓方面并不具代表性。资源之间的嫁接才是异业战略联盟的核心。 一般来说，“嫁接”有三种形式：一是核心人群资源的共享和置换。如果异业战略联盟的几个伙伴间拥有共同的目标市场，就可以获得一个联合的契机，通过资源的整合实现几个产品或服务的联合，以形成“一揽子需求解决方案”，比如说我们上面所讲到的“Will”的案例。二是战略市场开发的联合。如果企业凭借自己一己之力难以催动一个新生的市场，或者自己催熟的成本很高，就可以找到一些不同行业的伙伴来共同开发。例如世界上著名的保险公司和银行、高尔夫球会之间的合作就是基于这种考虑。三是盈利模式的互动创新。不同品牌之间的整合最艰难、风险也最大的阶位，应该就在这个层面。因为在这个层面上，联系各方的纽带已经不是松散的一个单一目标，而是穿插在它们之间的互相输血的血管。实际上，世界上最著名的酒店管理公司，500强之一的法国雅高在中国市场上就是和房地产合作，进行赢利模式的互动创新。 寻常意义上的强强联手试图让优势资源更为强势，令竞争者不可超越，但在实操中并不容易达到目的，因为现实中的很多外置资源都是可交易的，谁的出价更高，谁就可以获得资源的独家处置权，这令到企业与外界资源的嫁接事实上风险很大，后续竞争者很容易模仿和复制。而异业间的深度合作可以在相当长一段时期内挤占区域内可利用的稀缺资源。实际上，麦当劳和中石化合作就排斥了其他快餐店和中石化的合作，可以说是构建了一种区隔竞争，占有了排他性的资源。 麦当劳和中石化此次合作开发“得来速”餐厅，是资本层面上的合作？还是 “非产权”方面的合作？这些细节并没有公布。但无论是哪一种合作的形式，都属于典型的跨国品牌异业联盟合作，旨在谋求1+1>2。实际上，它反映了异业联盟的实质，即基于为消费者的“集成需求”打造一个能够提供“一揽子需求解决方案”的开放式平台。 “舶来模式”有隐忧 这个开放式平台非常诱人，但有几个问题值得思量。 首先是餐店的选址。实际上，连锁经营的核心问题之一是：选址、选址、再选址，可以说选好了地址，那么这个品牌就有80%的胜算。我们可以看出，中石化在中国有三万多个加油站，如果以目前麦当劳的选址要求来套，只有不到1%的加油站达标，因为绝大多数的加油站周围并没有很高的人流量，更不存在要加快客人在餐厅内流动速度的需求。 其次，中国的高速公路和加油站的分布模式与美国和欧洲相比具有很大差异性，这就决定了这种舶来的成功模式在中国还需要验证。事实上美国的汽车旅馆和高速公路附近的宾馆大多具有良好的经营业绩，然而在中国的该类业务却一直无法红火。同样，中国司机并不习惯在加油站吃快餐，加油后也不急于赶路，而是只停下来休息一下，很可能对下车购买汉堡包并无需求。 此外，根据国外的经验，在一个加油站附近设立一个汽车快餐店，需要的空间不低于一个加油站的面积。而国内大多数城市的加油站没有足够的闲置空间。 须知，跨国公司实施异业品牌战略联盟，首先需要考虑到目标市场是否一致的问题，包括考虑共有的目标市场具有怎样的承受能力，然后才设计和提供合适的产品和服务向他们靠近，并进一步导入合适的整合手法，为他们提供更大的利益价值。比如前文所提到的“Will”品牌，合作的各个品牌的目标市场确实非常接近。还有招商银行和中国移动合作的“电子钱包”，更是在产品定位、特征和联想方面比较接近。这构成了双方合作的基础。一个提供的是通讯产品服务，一个提供的是金融产品服务，产品的捆绑，使两部分的人群成为同一人群。这种目标市场择取的一致能保证产品或服务组合后的效果不错，但这只是充分条件而不是必要条件。我们还要看看品牌是否具有对称性。
“与伟大的人站在一起，你就是伟大的人；与卑鄙的人站在一起，你就是卑鄙的人”，这句俗语形象地诠释了品牌“匹配”原则。而战略目标和价值观是否趋同更是直接决定着异业结盟的前景。有了这两点还不够，来自执行层面的挑战亦不得不小心应对。首先是品牌异业联盟的项目是否具有可执行性，其次是双方的责任和行为是否都能落到实处？ 品牌的战略联盟是在战略规划、营销策略、市场调查、产品研发、内部管理、企业文化等各个层面上的系统化整合，这种合作已经超脱了简单的促销层面。它需要双方都着眼于长远，正确平衡长期利益和短期利益。要达到这种和谐，麦当劳和中石化或许还有很多难解的谜，要做好在漫漫长路上同甘共苦的各种准备。
