爱华网通过建立营销渠道的评估系统进行渠道的日常管理
在汽车的日常营销中，汽车企业往往是依据针对全国的企业渠道政策以及区域营销人员自己的过往市场管理‘经验’来对营销渠道进行管理。这样的管理手段和方法缺乏全面性、科学性、针对性和准确性，从而对渠道中堆积的影响销量的巨大‘内耗力’无法甄别及改善。
案例：06年，某汽车品牌在江浙沪地区的月均销量为500辆左右。07年，他们经过市场调研想继续提高销量，在渠道方面的结论是：增加渠道数量、库存深度。至07年底在该地区新增6家经销商，库存在原有的基础上增加200辆。但结果是：08年月均销量降至230辆。这是一个对渠道没有进行科学、系统分析仅凭‘市场经验’（此经验在其它区域可能有效）进行渠道管理从而导致失败的典型案例。他们没有科学、系统地搞清该区域渠道存在的真实问题，因此也就不能提出准确的渠道改善措施。
当前，中国汽车营销渠道正在面临着重大变革，其中，渠道下沉向二、三线城市大规模地扩张已经成为这次变革的‘序曲’。汽车企业方面：东风悦达起亚、一汽丰田、本田、日产等企业在2010年渠道规划上都呈现出加速扩张的态势。汽车经销商方面：‘2010年，中国汽车营销渠道必将迎来大变革之年，谁有能力更好整合车商、渠道、金融、技术等资源，谁就将在这场逐鹿大战中最后胜出，诞生汽车营销渠道中的国美、苏宁。（选自中才网）’。
十年前，汽车人将目光瞄准一、二线城市，大量建设汽车4S店，十年来这些4S店的建设和管理在营销中成效显著，渠道在产品的销售、品牌价值提升中发挥着重要的作用。十年后，汽车人将目光瞄准二、三线城市准备进行渠道的二次扩张，因此渠道的建设与管理便成为目前汽车企业、集团经销商的重要工作内容。
众所周知，渠道的建设与管理（控制）在整个汽车营销中起着非常重要的作用。那么，到底有没有一种（或多种）方法，能够让汽车企业的区域营销人员或集团经销商按照这个方法对渠道进行系统地、科学的评估，以便依据这个评估结果进行渠道的日常建设与管理，从而达到有效地管理、整合渠道的目的？
经过多年的研究，我认为从渠道的数量、质量、政策力、执行力四个方面完全能够做到对渠道进行系统、量化、准确的评估，在量化评估的过程中诊断出渠道存在的问题并制定出改善、提高这些问题的具体措施，通过执行这些具体的措施达到管理、整合渠道的目的，提高渠道的销售能力。
为了能够对渠道进行经常性的评估、改善，建议区域营销人员建立起‘渠道系统评估模型’。（此方法既适合汽车企业的渠道扩张也适合大型集团经销商的渠道扩张）
现将这个系统评估模型及管理方法具体说明如下：
一、 评估体系
从渠道数量、渠道质量、渠道政策力、渠道执行力四个方面进行评估。这四个方面也构成了评估体系（在这里不进行这个体系的具体描述）。
二、 渠道数量
数量包括绝对数量和相对数量。绝对数量是指渠道在一定的区域内是多了还是少了，相对数量是指渠道在一定的区域内的位置、结构好与坏。
通过以下几个指标进行评估：
1、渠道比率：渠道比率=本品某区域内渠道数量/（本品+竞品）某区域内渠道数量，这个比率的好与坏是与竞品进行比较得取的。这个指标与区域销量结合是判断渠道多与少的重要指标。
2、渠道新增率：渠道新增率=本期本品本区域渠道数量/去年同期本品本区域渠道数量。按照此法可以得取本、竞品的新增率，然后进行比较，通过新增率的比较可以了解本品及竞品的渠道发展趋势。
3、重点经销商比率：K-A比率=本品本区域重点渠道数量/本品本区域渠道数量，这是判断渠道健康度的一个重要指标。此指标的取值在30%-40%之内比较好。
4、重点区域覆盖率：K-区域覆盖率=重点区域内渠道数量/重点区域数量。此指标是个绝对指标，同时也可与竞品进行比较，以便了解为什么有些重要地区不能建渠道的真实原因。
特别注解：在弱势市场里，渠道比率、新增率一般比竞品低，否则，渠道的质量存在着严重的问题。通过这两个指标，要判断出渠道在数量、结构、位置上存在的问题。 |!---page split---| 三、 渠道质量
评价渠道质量好与坏、高与低的指标有：
1、分销能力率：分销能力率=某区域某渠道时间销量/某区域所有渠道时间销量；此指标是判断在某区域里本品各渠道（本品各渠道之间的比较）销售能力高与低。
2、销售能力率：销售能力率=某区域某渠道时间销量/ 某区域（本品所有渠道+竞品所有渠道）时间销量；此指标的高与低是判断在某区域里某渠道（包括竞品）市场销售能力的高与低。
3、渠道效率：渠道效率=开票数/零售数；这是一个纵向比较的指标，它是用来判断渠道库存增加的速度以及渠道的长度是否合理。
4、渠道健康度：这个指标是指渠道的市场控制能力，可以从主推能力、客户二次购买数量、推荐购买数量、成交率等指标来判断。
注解：分销能力率、销售能力率这两个指标除了按照它们自身高低来判断它们的销售能力以外，通过这两个指标的比较还可以判断出其它问题。例如：经过评估，渠道甲的分销能力率很高，但销售能力率非常低（这种情况在市场里非常多）。这种情况问题一般是甲的管理存在问题、市场竞争力差，它的销量大（相对）是因为它有其它渠道（本品）没有的政策，因此，要注重提高它的管理，培养它的市场竞争力。
四、 渠道政策力
这里的渠道政策力并不是指渠道政策而是指渠道政策（商务政策、区域政策）在该地区的作用，它包括以下几个方面：
1、渠道组织设计的合理与否？
2、渠道激励政策是否有效？
3、渠道管理政策的合理性、针对性、有效性。
4、有没有渠道冲突与沟通政策？如果有，它在解决渠道冲突与沟通方面的作用如何？
5、渠道销售、推广、技术支持政策怎么样？
6、渠道服务政策如何？
注解：目前，各汽车厂家正在探索建立区域差异化销售模式（如：一汽大众、天津丰田、北京现代、东风日产等），区域差异化销售的依据一是销量的不断增加二是区域市场需求的差异化。对于中国汽车市场来讲这种营销模式是必然趋势，因为以上两个依据对于中国汽车市场是个不争的事实。但为什么发展、推广这么慢？原因也有两个：一个是区域与总部权利平衡问题另一个是区域与总部目标追求上存在着差异。就目前情况来看，解决这个问题最好的办法在区域经理身上，一个具有超凡市场能力的区域经理是能够解决好权利的制衡、短期目标和长远规划之间的关系。因此，对渠道政策的评估、改善对于区域营销人员不论是现在还是将来都是非常重要的工作。
五、 渠道执行力
渠道执行力是指渠道对以下问题的执行能力。
1、渠道的考核：包括信息渠道的质量、服务质量、促销效率、合同管理。
2、渠道管理方面：包括营销人员的管理和终端销售的管理。
3、渠道的惯性。运动的物体都有自己的惯性，发展着的渠道也有自己的惯性。这个指标是指渠道在无作为的情况下它的销售能力的大小。
以上的评估有些可以量化评估，有些需要定性评估。定性评估的部分可以采取抽查、问卷、座谈等形式。需要强调的是对任何一个环节的评估都要得出一个明确的结论，但不要急于制定改善措施，必须整个系统评估完，进行综合评价时才能去制定各个环节的改善措施。这样才能体现这个系统的全面性，也只有这样才能达到最佳效果。
蓬蓬勃勃的渠道扩张运动在当今中国汽车市场迎面走来，说实话，汽车渠道的扩展并不是一个新鲜的概念，从90年代末，中国汽车销售渠道脱离旧体制下‘机电’、‘汽销’、‘物贸’、‘汽贸’等的篱拌走上4S店、二级网点、便利店等新形式，各个汽车企业无时无刻不在进行渠道的改造、扩张、提升。十几年来，在渠道的扩张中，也积累了大量的经验，有成功的也有失败的，尤其是在二级网点、便利店的建设中，失败的案例很多，恰恰这些网点的建设区域、特点与目前进行的渠道下沉向二、三线城市扩张的区域、特点有非常类似之处。为了避免在这些二、三线城市大量出现‘建店容易，管理难’或‘建店容易，成活难’的现象，从建设到管理不断的进行评估、改善是非常必要的。
