爱华网系列专题：《供应链战争》
绪论
供应链战争——企业生命之战
“中国制造”真的能变成“中国创造”吗？
商场如战场，中国企业必须打赢供应链之战，这关乎4000万个中国企业的生存与发展。战场上的胜负取决于众多因素，实力固然重要，但指挥官头脑中的思想更加重要。毛主席曾说：“决定战争胜负的是人，不是物！”指挥官运筹帷幄之中、决胜千里之外的秘诀和法宝是什么？是他的战略思想和指挥艺术。如果他的思想透彻深刻、切中本质，指挥沉着若定，决策英明果断，使众将齐心协力，胜利就如探囊取物。
从1978年改革开放至今的三十多年来，我们打开国门，与世界经济相融合。这期间一直守候在国门外的跨国公司一拥而入，纷纷成立合作、合资甚至独资企业，统称“三资企业”。
在生活方面，人民经历了“老三大件”、“新三大件”后，从外汇商店、出国人员服务部、免税店等地方带回的洋货中，开始憧憬国外光怪陆离的生活方式。日本货最开始进入中国市场，随后“八国联军”齐亮相，中国成了外国商品的展览馆。
在洋货的进攻下，“白猫”、“海鸥”、“飞鸽”、“蓝天”、“北京”等一些老一辈人耳熟能详的民族品牌，慢慢成为记忆。洋品牌从“日立”、“雅马哈”、“索尼”、“桑塔纳”，到后来成为年轻人的向往、成年人的谈资、富人的炫耀、老年人的感慨、私企老板的身份象征的“宝马”、“奔驰”、“奥迪”、“丰田”等不断冲击着国有老品牌。新崛起的民族品牌，如“海尔”、“联想”、“全球通”、“娃哈哈”、“汇源”等，经营得还好吗？“五粮液”、“茅台”是否有一天也会销声匿迹呢？“双汇”、“平安”其实城头已改大王旗，因为它们已经是外商控股的中国企业了。
我们应该认识到战争仍然在继续。当代企业战争的大格局是国际化和全球化。从中央到地方，从国有企业到股份公司、到民营企业、再到个体户，无一不受到这场战争胜负的影响。
加入WTO后，我国陆续开放了农产品、银行、电信、电力等关乎国计民生的行业，我国的支柱产业煤、电、油、运也已经逐步受到“侵蚀”，我们的衣食住行已经渗透进了大量的外资、合资品牌。“达娃之争”竟然惊动了中法两国的总理，可口可乐收购汇源则吸引了媒体、专家、企业家无数的眼球，引起了民营企业的警觉。
这场战争究竟在争夺什么?资源！获得什么？财富！
那么，决定这场战争胜负的指挥官头脑中的思想是什么呢？那就是供应链管理的思想。
没有供应链管理的思想，指挥官纵有身先士卒的将军、全副武装的千军万马、最先进的技术装备都不能确保战争的胜利。
“企业的竞争已经转变为供应链的竞争。”这是2005年9月17日在中国大饭店召开的第十四届国际采购与供应管理联盟世界大会的主席台上，时任国务院副总理的吴仪面对台下来自全球各地上千位跨国公司和中国企业的领袖、高管和职业经理人，讲出的具有划时代意义的一句话。
“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费！”本人在这次会议上应邀作了“中外企业采购管理的对比”专题报告，对台下的企业家们讲出了企业生存的法宝，也是供应链管理的核心环节——战略采购。
企业永远面临着两个主题：生存和发展。
一、战略采购求生存
想生存，必须要有利润。“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费！”企业运营其实就这三段话。买得贱，成本就低；卖得贵，收入就高。这一买一卖之差（收入-成本），就是企业的毛利。大多数企业不重视采购，不重视对支出的管理，企业的毛利低得可怜。
中间环节就是从购买物料、生产、加工等在制品，检验包装销售产成品，到卖到消费者手里换回货币的全部过程。这个过程还有可能由于保修期的问题引致的索赔而进一步缩水。
利润总额在缴纳企业所得税后的所得才是净利润。大部分企业的净利润率已经跌到了5%以下，即使是煤炭、钢铁、运输、电力、石油这些关乎国计民生的产业，近几年来的净利润率也在直线下滑，更不要说庞大的我们曾经引以为傲的、供过于求的制造业了。
在笔者进行企业培训和讲解战略采购这一课时，每次都统计听众所在企业的毛利率和净利润率。毛利率为10%以上的企业不超过10%，而净利润率超过5%的大多是新兴的小企业。除了国家垄断型、资源型的企业外，大中型企业（一般也是老企业）的净利润率都在4%以下。即使在经济形势最好的2007年，80%以上的企业的净利润率也不超过5%。一般来说，中国制造业平均估算出的净利润率在2%左右。
举例来说，联想集团网站公布的每季度的财务报告，从2004年12月8日收购IBM个人计算机事业部至2008年12月，每季度的净利润率从5.11%跌至2008年第三季度的0.53%。2008年，联想集团进入《财富》500强名单，排名第499名，销售收入为167.87亿美元，净利润为4.84亿美元，这样算来，净利润率只有2.9%！
实力雄厚的联想集团尚且如此，大量的处于低价竞争的商业环境下的制造型企业，生存状况就更加严峻。同期上榜的大型国有企业，中石化集团2008年净利润率也只有2.62%，中国第一汽车集团公司2008年的净利润为率2.50%，国网公司的净利润率为3.33%。
笔者摘录了2008年《财富》500强榜中部分上榜的中国企业，同时把销售利润率也算了出来，如表1所示。表1节选了2008年一整年的财务数据，反映的是2007年的经营状况。2007年是中国改革开放以来企业成长最快的一年，这一年的数据是很有代表性的。对于这些企业，笔者进行了连续跟踪，发现这些企业大部分的利润率连续3年下降。以国内无线通信的垄断型企业——中国移动为例，国内企业与其经营业绩相比几乎无出其右，但从2008年的数据看净利润也是直线下降的。表12008年《财富》500强榜中部分中国企业财务数据
公司名称销售收入/百万美元净利润/百万美元净利润率（%）中石化159259.004165.002.62%国网公司132885.004422.003.33%中石油129798.0014925.0011.50%中国工商银行51525.0010717.0020.80%中国移动47055.008426.0017.91%中国人寿43439.002936.006.76%中国一汽26391.00659.802.50%上海汽车22606.00667.002.95%中国铝业17576.001092.006.21%2007年，中国移动全年销售2953.58亿元人民币，净利润660亿元，净利润率22.35%。由表1可见，至2008年，中国移动净利润率已经降至17.91%。
相比之下，我们耳熟能详的跨国公司的利润情况较为稳定，如表2所示。表2知名跨国公司财务数据
2008年排名2007年排名公司名称收入/百万美元净利润/百万美元净利润率（%）136139微软511221406527.5%462NA甲骨文（Oracle）17996427423.7%218232思科（CISCO）34922733321.0%188183英特尔（INTEL）38334697618.2%197161皇家飞利浦37007570515.4%88119诺基亚（NOKIA）69886986114.1%1211通用电气（GE）1766562220812.6%289284爱立信27784323011.6%（续）
2008年排名2007年排名公司名称收入/百万美元净利润/百万美元净利润率（%）4642国际商用机器公司
（IBM）987861041810.5%3846三星电子106006.579857.5%4141惠普（HP）10428672647.0%106102戴尔（DELL）6113329474.8%3728西门子10644450624.8%7569索尼（SONY）7768232344.2%6773LG8209529163.6%499NA联想167874842.9%第一梯队如两大软件巨头——微软、甲骨文都雄踞榜单之首，净利润率高达23％～27%，思科作为硬件芯片的企业级应用（路由器、交换机、防火墙）近乎技术垄断型供应商，至少占据高端市场的70%，净利润率高达21%。而英特尔是PC、MP3及手机等个人消费品的芯片供应商，它充分利用技术优势和渠道策略，几乎占据芯片市场70%的份额，净利润率也达到了18%。PC产业链上的企业们，内存、硬盘等零部件的供应商以及如戴尔、联想这样的整机组装商可以思考一下，当净利润率都持续跌到5%以下时，为何英特尔能独善其身呢？
第二梯队是传统的跨国公司巨头和电信等制造商，净利润率大不如以前，但仍在10％～15%之间。因为公司整体规模庞大，所以利润率虽居中，但利润总额惊人。
昔日的老贵族们排在了第三梯队，西门子、索尼后劲不足，净利润率都不足5%。
当然还有出现亏损的第四梯队，这里限于篇幅就不一一列举了。2008年席卷全球的金融危机对这些企业的影响，无疑是雪上加霜。
国内企业的毛利如此之低，很大程度上受采购的影响。据《美国供应链管理年鉴》的统计，在全球最大的250家企业中，70%的企业采购金额大约占到企业总销售收入的40%~70%。而中国企业的这一数字为70%~80%，有的甚至高达90%。很显然，采购金额如此之大，是影响利润的主要原因。
举例来说，一家企业的销售额为1000万元人民币，按照上述企业通常的净利润率2%来计算，净利润是20万元人民币，采购金额占到销售收入的80%，即每年的采购金额为800万元人民币。如果企业想提高净利润率至4%，需要采取哪些措施呢？
销售人员会说增加销售额、提价等，当然这些方法都已经变得可望而不可即！
而降低采购成本，是很多人都会想到的，那么降低多少才能使利润率翻番呢?
如果降低1%，就能节省800万元人民币×1%=8万元人民币；降低2%，就能节省了800万元人民币×2%=16万元人民币；降低2.5%，就能节省800万元人民币×2.5%=20万元人民币。这20万元人民币加上原来净利润20万元人民币，净利润就变成了40万元人民币，如此净利润率就神奇般地升至4%，净利润率真的翻了一番！
2.5%的采购成本节省，可以使得净利润率提高100%！这意味着1%的采购成本降低，将带来40%的利润上升，这是1∶40的杠杆作用！
笔者把这称作战略采购对利润的杠杆作用！太神奇了！但这是千真万确的事实。
如果上述举例的这家企业每年节省5%的采购成本，会使得这家企业净利润率提高多少呢？节省金额是800万元人民币×5%=40万元人民币，净利润从20万元人民币变成60万元人民币，净利润率变成6%，按照40倍的杠杆计算，5%×40倍的杠杆=200%，净利润翻了三倍！
以笔者在IBM工作的经历为例，1998年的关键绩效就是每年要降低采购总金额的4.5%。IBM中国区当年超额完成任务，降低了5.2%！当年IBM全球采购部获得总裁特别嘉奖——IBM Chairman Award，也是IBM中国区采购部获得的有史以来的第一次现金嘉奖。1999年，IBM中国区的绩效指标提高到了5.5%，IBM中国区采购部再次打破纪录，又降低了采购总金额的6.2%。1999年，IBM全球采购部不仅得到总裁嘉奖，IBM全球还获得美国《Purchasing》（采购杂志）颁发的全球最佳采购组织的称号——Best of Purchase Excellence。
买得贵是非常的不聪明，也是不够专业的。卖得贵，对于绝大多数的中国企业而言，更是“天方夜谭”。薄利多销是一些国内企业经营的传统思想，技术实力的低成本扩张，价格恶性竞争，早已成为一线销售经理甚至公司高管的“制胜法宝”，这使得中国企业的毛利非常低。
而这几乎少得可怜的毛利，被巨大的浪费——如好大喜功的销售计划、高管层和销售群体巨大的管理费用和营运费用、铺天盖地的广告费用、员工出差报销中灰色收入、库存积压带来的冗余直至报废、发货失误迟迟不能验收、客户欠款的坏账、质量问题导致客户索赔、保修期的维修、生产过程的报废、公司外部和内部的欺诈等吃得一干二净！
“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”，这句话可以这样诠释：采购对购买、对中间环节浪费的控制都有所贡献。可以说，采购是企业的生存之本。
很多企业由于缺乏核心技术，没有独特的不可替代的资源，没有能够使消费者忠诚的品牌，企业产品很难卖得贵。这样企业只剩下采购这根救命稻草了。
这就是笔者所说的战略采购的含义，意即采购是企业的生命线。
企业生存靠控制成本、提高质量和技术水平、控制企业运转的费用和损耗，但这只是万里长征的第一步。
二、战略供应链管理谋发展
企业要发展，靠质量、技术、服务、成本、品牌等是远远不够的，因为很多企业在这些方面都很强，基本达到了“无差别级”。
比如，IBM与HP是两家技术型的跨国公司，在信息技术研发方面每年投入都在几十亿美元，都获得过美国的鲍里奇国家质量奖，服务人员过万名，渠道经销商体系遍及全球，公司的整体实力都在500强中排前20名，品牌价值都过百亿美元，销售额逾千亿美元，产品的价格也不相上下。那么，IBM欲战胜HP，靠什么呢？
答案是：靠供应链管理！
商场如战场，企业竞争已经达到白热化程度，不能仅仅依靠自身的资源和实力，还要依靠对客户关系、最终用户、渠道经销商等伙伴的管理，依靠对供应商的管理，甚至对供应商的供应商的管理。
这就是供应链管理的含义——供应链战争已经从供应商的供应商延伸到企业自身，再延伸到销售渠道、经销商，延伸到客户，甚至延伸到客户的客户。
依靠自身，只能赢得局部战役的胜利；而依靠供应链，却能赢得全局的胜利。
改革开放三十多年来，企业管理发生了翻天覆地的变化。20世纪70年代企业管理重视生产，20世纪80年代企业管理重视质量，20世纪90年代企业管理重视销售管理。2000年后发现很多销售人员跳槽，把客户也带走了，造成公司损失惨重，于是企业管理开始重视客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）。2000年以后，国内企业开始重视采购管理。而2002年企业管理开始重视供应商的管理，2005年供应链管理逐渐走入人们的视野。
这种管理的转变是一种从企业内部向外部的转变，本身也说明了一个道理：所有企业的内部管理的目的，都是为了赢得市场竞争的胜利。所有的质量、生产、技术、研发及成本管理，都是紧紧围绕着这个目的。
没有整个供应链上的胜利，任何链条上的企业都不能持久获得成功。而一个健康的供应链不仅是一个产业竞争的优势所在，不仅关乎链条上的企业的生死存亡，而且直接影响到相应客户市场的国计民生。
没有高瞻远瞩的战略供应链管理思想，再强大的组织，再强势的企业都无法驾驭整个产业的方向，也就无法赢得最终的胜利。
一些企业不断完善自身管理，锐意改革，大胆创新，不断推出新产品，不断开拓市场，不断加大品牌的打造和宣传，不断降低成本，不断提高质量；5S、六西格玛、ISO 9000、ISO 14000等国际先进理念也很快地引入，但为何这些企业还是很快就销声匿迹了呢？|!---page split---|
如果企业在质量、技术、服务、成本、品牌等方面都做得很好，企业可能成为国内的品牌，成为领先企业。但在经济全球化背景下，国内企业面对的是武装到牙齿的跨国公司。与跨国公司相比国内企业缺乏内部流程管理的理念和实践。
把技术、质量、销售、采购、生产、渠道管理、库存控制、物流配送等环节连接起来，稳定供应，建立起一支高度可靠的内部运转的链条，这就是企业的内部供应链管理，国外称之为Sale and Operation Planning（S&OP）——销售与运营计划管理。它至少包括销售计划、产品研发计划、内部运营计划、生产计划、物料计划与库存控制、采购计划、采购、运输与报关等环节，也包括连接各部门流程和信息的信息系统。国内企业有这些部门吗？即使部门不缺，但没有综合各个部门的计划部。而各部门工作脱节、不能衔接，是工作效率低、团队士气差、浪费高、库存大、客户满意度低的主要根源。
每个部门都有自己的工作流程，但衔接在一起就像没有红绿灯的十字路口一样，拥堵不堪，企业各部门之间总存在各种隔阂、冲突、纠纷、敌意。试想如果一个销售总监遇到其他部门不支持、不配合的情况，他会怎么做呢？他会用电话向老板投诉。
大多数老板都是销售出身，深知“客户是上帝”，而离“上帝”最近的就是销售，于是大客户经理、销售总监就成为“上帝”的新代言人。销售总监往往会说：“我的客户对公司很重要，现在竞争很激烈，我们的对手把价格压得很低，为了长期的市场和客户满意度，我们需要给客户一个特价。”老板心知肚明，因为以前他也这么干过，只有敢承诺、豪爽，才能深得客户喜爱，他相信这是获得成功的最好办法，所以自然就同意了销售总监的动议。
紧接着，销售人员趁热打铁：“我的客户要货很急，必须3天内交货，否则人家就找别人了。”于是老板一个电话打给生产部经理，通知立刻加班，而生产部经理一个电话打给采购经理，要求立刻采购到远在意大利的配件。采购经理不敢怠慢，立刻开始联系。价格肯定是谈不下来了，人家同意立刻安排发货就不错了。加急空运到中国，加急报关出关，质量检验部门“紧急放行”，生产部门加班加点赶工，检验部门加班检验入库……
过了一个月，采购经理和库存主管盘点时发现，从意大利加班加点催来的几十万元的货，至今还放在仓库里面。采购经理大惑不解地去问销售经理（没敢去问总监）：“你们要的货怎么没发呢？”销售经理满不在乎，振振有词地说：“这个客户没付预付款，我们认为销售风险较大。总不能为了发货，产生应收账款风险吧！”言外之意，销售部门的考虑是全面的，采购经理只是“井底之蛙”的短视，只会计较部门内部的局部问题，没有全局眼光。
销售经理不知道采购经理的关键绩效是要降低库存成本20%，而这次买了货却不提货，使得采购部门的绩效泡了汤。这样一来，下次销售部门再说加急，采购经理也不急了。否则，客户满意了，销售满意了，老板就不满意了！
计划赶不上变化，但没有计划是万万不能的。有了计划，没有人对计划执行负责，更是错上加错。上述销售预测失误是可以接受的，但整个公司预测总要有个谱，不能偏差太大。
这时，战略采购就显得尤为重要，它是“中国制造”的希望所在，是中国企业崛起的生命线。
这只是战争的前奏，如果企业面临产品质量有问题、技术过时、产品滞销等情况时，即使在没有竞争的环境下，都很难生存，更何况目前制造业的竞争到了白热化的地步。现在连乡镇企业都不惜血本地花大价钱引进国外最先进的设备，高薪聘请国外咨询公司，在不明白的情况下就稀里糊涂地购买价值千万的ERP等信息系统和软件，与国外的企业相比，其工厂现代化程度肯定是全世界一流的。但为何我们卖的东西价格越来越低，买的东西却越来越贵呢？业界流传一种说法，一些企业买什么，什么涨价；一些企业卖什么，什么跌价。现在中国的GDP增长了，产品价格也暴涨，但一些企业的利润却每况愈下。
笔者连续跟踪了5年铁矿石的价格。进口的铁矿石，从2004年开始每吨精粉的价格进入连续上涨的惊人时期：2004年比2003年涨18.6%，2005年再涨71.5%，2006年再涨19%，2007年再涨9.5%，2008年疯狂上涨100%！
以2004年中国宝钢等12家大钢铁企业进口精矿粉价格为32.27~32.76美元/吨来计算，到2009年，1吨进口铁矿石价格涨了1×1.186×1.715×1.19×1.095×2.000=5.3倍。
1吨精矿粉涨到32×5.3=172美元，每吨铁矿石中国企业要多支付140美元。按照2004年我国实际铁矿石进口2.08亿吨计算，2005年进口2.75亿吨，2006年估计进口3亿吨，2007年超过3.8亿吨，2008年超过4亿吨，2009年不少于4亿吨。根据初步测算，5年下来，我国钢铁企业进口铁矿石多支付1079亿美元，折合人民币7000亿元。
随着经济全球化，跨国公司纷纷把中国作为低成本国家（LCC，Low Cost Country），纷纷把采购中心、业务外包中心开到中国来，借助专业采购经理人，运用专业精准的采购技术和采购谈判能力，把国内宝贵资源生产出来的大量初级原材料运回国内进行深度加工，摇身一变分销全球，甚至高价返销中国；通过设在中国各地的国际采购组织（IPO，International Procurement Office）就地开店设厂，如沃尔玛、家乐福、Home Depot、麦德龙等就地采购、就地加价销售。像家具、电器、鞋帽、DVD、食品、服装等，直接由中国的制造工厂生产后，打上跨国公司的品牌，打上跨国公司在中国超市的价签，使用跨国公司招标来的第三方物流（3PL，third Party Logistics)商直接配送到超市。这钱赚得也太容易了！
这些是中国企业不得不面对的第二个层次的战争。不过大多数中国企业还不能甚至没有资格参与到这种竞争中来，这就是供应链战争。
供应链战争如同金融战争、货币战争一样，早已打响。
这是一场必须打赢的、决定中国企业命运、中华民族崛起的战争！
第一章供应链管理——企业的生命线
联想收购IBM PC事业部是成功的蛇吞象，
还是昙花一现的梦断500强
在不到10年的时间里计算机行业就从原来炙手可热的高科技行业，迅速变成利润微薄、技术附加值低的制造业。2004年12月8日联想集团宣布收购IBM PC事业部，这对于联想这个当时只有20岁的公司来说，是否会出现消化不良的后果呢？
在戴尔咄咄逼人的低价政策下，计算机市场里角逐的众多竞争者们都如坐针毡。笔者在连续追踪联想集团发布在其网站的季报后，发现联想在收购前净利润率为5%，而收购后净利润开始连续下滑，直到2009年，最新季报亏损已达上亿美元。创始人柳传志再次出山，上演一出“杨柳新传”。
在2009年的智库年会上，柳传志首次提到这场花费12.6亿美元的收购案究竟换来了什么。“在收购以前，我们的营业额是30亿美元。收购后的2007年，我们的营业额是169亿美元，联想因此进入了世界500强。联想的利润状况是，收购以前税后利润1.6亿美元，收购后2007年税后利润4.8亿美元，联想在2008年9月财年营收149亿美元，同比下滑8.9%，亏损2.26亿美元。您说成功与否？”
4年前联想集团的利润率是1.6/30=5.3%，4年后是4.8/169=2.8%，现在是-2.26/149=-1.5%！这是为何呢？
第一节供应链是企业长盛不衰的
生命线，是企业竞争的法宝2008年联想营收169亿美元，首次闯入《财富》500强第499名。以下是联想收购IBM PC事业部后第一个财季在其主页上发布的报告：
“展望未来，在取得所有必需的批准后，杨元庆对成功完成整合工作，为投资者带来长远回报充满信心。他表示：品牌、规模、效率将成为新联想的核心竞争力。
在品牌方面，将通过不断的创新和在品质上的孜孜追求，继续保持IBM和联想品牌固有的高端形象和高溢价的品牌定位和内涵，使新联想获得较高的利润水平。
在规模方面，将充分利用联想和IBM在客户群、产品和地域上的高度互补性，新联想将更重视中国、印度等亚洲新兴市场，更重视笔记本电脑的成长，并将尽快把联想很强的消费、中小企业产品及业务模式通过IBM的业务平台带向全球。
在效率方面，新联想将充分发挥联想在中国已经建立的高效运营平台的优势，在采购、供应链、研发和服务等方面，对新公司全球的业务提供支持，从而在整体上获得业界一流的运营效率。”
1.企业生存之本——“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”
企业在整体的市场竞争环境中，要经过生存和发展两大阶段。所有的企业要想生存都离不开这句话：“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费！”
（1）采购每省5%，净利润率提高100%。
“买得贱”是这句话的精髓。《美国供应链管理年鉴》2003年统计中公布了美国企业采购金额最大的250家企业，笔者将它们的销售额收集起来，然后统计采购与销售额之间的关系，发现70%以上的企业，采购金额占销售额的40%～70%。
而在笔者调查的中国企业中，大部分采购金额占销售额的比例普遍在80%～90%之间，净利润率普遍在5%以下。如海尔、蒙牛这些国内著名品牌，在2007年这样的好年景，净利润率也只有5%，一般的企业如广大的中国制造业企业净利润率均在2%以下。
以企业1000万元人民币的销售额为例，假设采购占销售收入的80%，采购金额就是800万元人民币，净利润率按照4%计算，净利润就是40万元人民币。假如采购每节省5%，就是800万元人民币×5%=40万元人民币，这40万元人民币加到原有的40万元人民币中，就是80万元人民币，净利润率就变为8%，净利润率上涨100%！
由此可见，每节省5%的采购金额，净利润率就提升100%！即1∶20的杠杆作用——这就是采购对利润支撑的巨大作用，是企业兴旺发达的金矿！
对于大多数国内企业来说，采购占销售收入的80%～90%，净利润率为2%～5%，这意味着国内企业采购杠杆高达16～45（这个采购杠杆是每个企业的利润率与采购占销售收入的比率）。该比率越大，采购对利润的影响就越大，采购就越重要。在影响利润的众多因素中采购是最重要的因素，应该加强管理，提高采购的绩效。
（2）卖得贵——中国企业的梦想。
柳传志在2009年的智库论坛上讲道：“我觉得收购中，我买到了三样我们非常想要买的东西，第一个就是牌子，我们成功地买了Thinkpad电脑品牌，在谈判的时候，要求这个牌子永远归我们所有。这个牌子是IBM花了十几亿美元培养了十几年形成的。这项是成功的，因为我们当时谈的是除了买了这个牌子以外，还要买IBM的牌子5年的使用权，陪着我们5年。到第三年，IBM的牌子我们已经不用了，仅用Thinkpad联想，这个牌子用得很好。在我们没有收购以前，真的不知道牌子的重要性有这么厉害。”
“IBM Thinkpad”是当时笔记本电脑的高端品牌，是卖得最贵的，凭借耐用不宕机、皮实不怕摔、出差轻便易带，成为商旅人士的最爱。然而在戴尔不断降价的压力下，2007年联想很多规格的Thinkpad产品的价格低于8000元，到了2009年甚至有价格在5000元以下的。Thinkpad 还能坚持得住高价路线吗？
企业的定价能力是企业实力的体现。企业如果没有核心竞争力，卖得贵就是一句空话。只有通过技术垄断和资源垄断，企业才有定价权（如微软、必和必拓）；只有终端产品在顾客心中形成依赖和偏好，企业才有可能形成议价能力（比如格力、海尔）。
（3）中间环节不浪费，确保毛利不毛的秘诀。
一买一卖之间的差价，就是企业的毛利，它是企业最易忽视的和最难管理的。企业众多的中间环节，比如各种管理费用、营销费用、财务费用、库存积压、报废、丢失、浪费等内部转换的环节，把企业本就微薄的毛利吃得一干二净。这些中间环节，就是企业供应链管理中内部管理的内容，是本书阐述的重点之一。
内部管理中如管理费用、营销费用很多都是管理真空，只要有预算，通过报销，主管领导一批，很多钱就很轻易地流出了公司。例如，某跨国公司市场推进部，负责广告、公关等事宜，比如广告的创意、制作和在媒体的发布，所产生的费用是从供应商处采购发生的，每年有上亿元人民币的开支。通常跨国公司是由中央采购部进行采购的，但这家公司市场推进部却可以自行选择供应商进行谈判。仅在媒体发布广告的代理费一项，价格就是别人拿到价格的3倍，初步计算1年要多付出1000万元人民币。在内部管理中诸如自己提申请、自己采购、自己验收、自己申请付款等这种违反流程控制原则的漏洞较普遍。
销售人员利用虚开发票报销的现象，也是屡见不鲜，比如住宿费、宴请客户的招待费、出租车票等发票的报销。某位销售人员承认每年这种灰色收入就高达4万元人民币！而这家在深圳的大企业，销售人员有1000多名，如果每年他们都这样贪污、舞弊，公司损失就高达4000万元人民币！
又如某大型集团在2009年实行“节支降耗”，降低招待费、办公费、会议费的50%，节省近上亿元人民币，这是企业预算制管理的重大漏洞。节省了这么多钱，说明管理得当，还是说明原本不该花太多的钱？如果不控制，这些钱的去向就是腐败、贪污、吃空额、造假账、小金库。这种节省在国外叫成本避免（cost avoidance）而不是成本降低（cost saving）。
某跨国公司在自身内部风险控制与内部审计的培训中讲道：“由于SOD问题，公司会损失百万美元!”其实，何止百万美元。国际著名的调查商业腐败的报告指出，由于人员商业道德、腐败导致的公司损失，会高达该公司销售收入的3%~4%。试想，如果一家企业在激烈的市场竞争下的毛利只有2%~4%，它能受得了3%~4%的腐败损失吗？
此外，生产管理中的库存，也是企业沉重的包袱。一些大型央企有逾10亿元人民币的库存，其中3年以上的冗余呆滞物资高达20%~30%，这些呆滞物资中很多都已经报废了，没有回收利用的可能。比如氧化的橡胶件、老化的化工试剂、过时的计算机及配件、技改后的无用设备、淘汰的技术产品、过量的印刷品、拆损的仪器仪表、没有耗材的打印机、变质的油脂、堆积如山的废旧材料（如金属材料、保温材料、密封材料）等，由于技术更新换代，很多设备甚至还没有使用就已经报废了；也有很多设备买得起用不起，比如因耗材贵、技术服务贵等原因索性就不用了。保守估计，企业整体库存的报废率不会少于库存金额的20%。
如果企业销售额下滑50%，库存积压就会增加100%，这不是危言耸听。这些库存包含产成品、在制品、半成品、原材料，加上退不掉的在途订单，以及已经预付款但未交货的、已经发货但客户未付款的，等等。这些占用的都是企业宝贵的流动资金，占用资金的成本占到库存物资总金额的10%。国外企业往往不仅仅考虑资金成本（比如利息），还要考虑损耗、报废等风险，所以这个比例一般会估算到20%，甚至最高可以达到40%。
大中型企业库存成本往往不会少于销售总金额的10%，如果按10亿元人民币的销售金额算，库存成本不低于1亿元人民币。如果这些库存的报废率为10%，则占压资金成本为10%。那么积压导致的报废加上年资金占用成本为：1亿元人民币×（10%+10%）=2000万元人民币。|!---page split---|
由此可见，种种中间环节所产生的费用、成本、腐败，真的会吃光企业10%的毛利。企业必须重视这些看起来不重要的环节。这是国内企业最应该补上的一课。
2.企业发展的秘诀靠采购竞争优势，靠供应链管理优势
（1）内部管理首先要明确企业管理的理念。
很多企业都有很多错综复杂的管理文件体系，企业管理者都有很多似是而非的“经验”，都有自己的一套人生哲学和管理感悟，但这些都不是企业管理。
首先，企业管理不能靠管理者个人的魅力和经验，这些不利于企业的持续发展。一些企业失败的原因，都与之相关。诚如宏基前董事长施振荣所说，企业必须“走出一人之公司”。
其次，企业不能人人都有一套不同的管理理念，而没有企业的管理逻辑和理念。再优秀的个人，其管理理念也只是个人的好恶，不能代表企业的文化。而且，各种各样的管理逻辑之间必然产生矛盾，必然造成部门之间关系的紧张。持有不同管理理念的优秀经理人往往在其控制的部门形成自己的势力范围。部门之间表面一团和气，实则帮派林立，内部争斗由此产生。企业流程虽多，但效率低下：同在一层楼，还要写一封公函，发一个通知单；会议虽多，但往往只是一言堂，没有讨论和沟通，也没有解决问题的良方。这些都是企业开始走下坡路的征兆。
（2）内部管理是内部流程的整合。
20世纪80年代，企业开始关注质量管理，后来重视销售工作，销售人员在企业里一言九鼎，成了“上帝”的代言人。由于占据了决策链的上游，能更多地了解高层管理的想法和好恶，很多销售人员开始“挟天子以令诸侯”，在企业内飞扬跋扈，颐指气使地调动企业各部门的资源，很多的需求申请在加急后却不了了之，成品、半成品、原材料等物资的库存积压越来越多，导致各部门互相指责，企业内矛盾重重，关系紧张。
一旦市场出现波动、客户撤单、销售疲软，这时原来的采购订单却因不能取消而接踵而至，在生产线生产的半成品也会增加，产成品开始积压，而交货未付款和应收款就会增加。整个供应链开始变得越来越缓慢，库存积压最后可能会超过销售额的10%～20%。如果这些库存品最终被报废一半，5%的损失就相当于企业的利润会全部损失。如果产品质量有问题，客户拒绝支付最后10%的尾款，企业就会亏损。
企业的毛利真是岌岌可危，这5%的利润由于中间环节太长，真是说没就没了。
3.企业竞争靠供应链管理
上述所说的都是企业内部的管理，比拼的是部门之间的流程效率和增值，但更重要的比拼是供应链的增值能力。
（1）什么是供应链？
企业的供应链就是从企业供应商的供应商，延伸到供应商、企业、客户，再延伸到客户的客户。
表示的是企业之间的五种连带关系。所有的圈都代表着不同的法律实体。中间的圈代表企业，内部有财务、技术（研发）、销售、采购、质量等很多部门；右面与之相连的是企业的客户；最右面是企业客户的客户，即最终用户；左面与企业相连的是供应商；最左面是企业供应商的供应商，即外包商。
企业五种联系图圈和圈之间都是商务关系。销售人员把客户的要求带回企业，开始了对企业资源的调动，把客户和市场要求转达为对企业各部门的要求，比如财务要核算成本和报价，技术部门要拿出最新技术的产品，质量部门要保证生产质量和验收标准能满足客户的要求，采购部门要保证物资供应的连续稳定、及时、高效率和合理的价格。这些部门之间的关系就是流程。
（2）什么是供应链管理？
所谓供应链管理，实际就是企业之间的商务活动管理与企业内部商业流程的一体化管理。
IBM与HP在价格、质量、技术、品牌、服务体系、销售、关系等方面的实力都差不多，那么它们是怎样在竞争中分出高下的？
IBM与HP的竞争不仅是内部资源的竞争，还要看谁的供应商的质量稳定；谁的供应商在材料价格上涨的时候，能够少涨一些；谁的供应商能够在供应紧张的时候，优先保证供应；谁的整体原材料到产成品转化的速度最快；谁推出的产品整体被市场认可，渠道商、经销商都能心无旁骛地抓住目标客户；谁的供应链能够占据最终用户市场。这些比拼的是整条供应链的质量、效率、成本和速度，换言之，供应链管理是企业竞争的优势所在。而如何让供应链条和供应网络的成千上万的合作伙伴心往一处想、劲往一处使，这是深层次的企业价值观问题。如图1-1所示，链条的左面是供应商的关系管理（SRM-Supplier Relationship Management），右面是客户关系管理（CRM），中间是供应链管理，它是连接客户和供应商关系的桥梁，是连接供应和需求之间的纽带，是内部资源和外部资源的整合者。
在企业内部形成步调一致的价值观，在企业之间建立这样一种同呼吸、共命运的生死相依的战略合作同盟关系，是一个长期的艰苦卓绝的工作。这是决定供应链战争胜负的秘诀，也是中国企业长期屹立于世界经济竞争中的秘诀。
第二节为何供应链如此重要，却问题多多
供应链管理涉及的不仅是企业内部的人、财、物，而且还有对各种资源的调动和协调，更重要的是发挥供应链条上所有战略伙伴的协同和优化。这些利益相关方经常发生利益冲突，那么怎么实现商务流程的一体化呢？
供应链上存在着很多客观的规律，企业只有遵循这些规律，才能避免风险所带来的损失。
1.“啤酒案例”与“牛鞭效应”
在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐。镇上有很多类似的啤酒馆，每天的啤酒销量大致相当，每种品牌的啤酒销量也比较稳定。酒吧老板们每天从零售商那里进货，采取简单的类似双箱法的补货式的订货模式，即啤酒销量低于某一个数量的时候，就开始订货，补足到库房能容纳的数量。他们这样经营，一直没有出现什么问题。
有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种“情人”牌的啤酒，库存不足导致脱销。酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的20%，但仍然不能满足大家对“情人”牌啤酒的需求。第二天，胡老板不得不再加大订量——是平时需求量的1.5倍。不妙的是，上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨。于是，众多零售商开始向批发商加大订量，结果被告知，目前“情人”牌啤酒已经脱销，增加的订量不可能短期马上补足，只能补足现在增订量的50%，也就是说，胡老板要求增加100箱，却只能拿到50箱，因为制造商不可能马上增加产量。制造商在两周以后才开始加班订货、生产、运输和配送，但怎么增产，也不能满足需求。而经销商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大好销售时机，仍然加大增订的量，提升至平时需求量的1倍，甚至2倍！胡老板也开始要求增加150箱，甚至200箱！但啤酒总是迟迟不能按照订量到达这样的情况维持了整整8个星期。
突然有一天，胡老板的客人的口味又恢复了常态——“情人”牌啤酒不再受欢迎，销量骤然跌回原来的水平。恰在这时，胡老板前几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，胡老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来得却不是时候！胡老板损失惨重，望着这些啤酒发愣。
和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、批发商们，还有配送商们，其中损失最大的是“情人”牌啤酒制造商。这条啤酒的供应链条上的四个角色由于损失惨重，不得不坐在一起研究悲剧发生的前因后果。案例所反映的就是牛鞭现象，即供应链上存在的需求放大现象，即需求从最终用户——普通啤酒的消费者到酒吧，即零售商，到上级批发商，再到啤酒制造商逐步夸大和提升，呈现出明显偏离真实情况需求，并沿着需求链条逐级放大的现象，英文称之为bullwhip，即牛鞭效应。
是在1997年发布的Sloan Management Review。
牛鞭现象案例中小镇上到底发生了什么？原来小镇上有一天开始播放一部讲述都市男女爱情故事的电视连续剧，故事中男女主人公约会时经常喝的啤酒就是“情人”牌啤酒。男女主人公缠绵的爱情故事精彩频出，让小镇上的居民看得如痴如醉，大家茶余饭后都在谈论这个故事，喝酒时也纷纷以喝“情人”牌啤酒为时尚。
小镇上的实际需求呈现的是一个梯度跳变，然后保持了8个星期。8个星期过去，电视剧结束了，大家又恢复了往日的生活，“情人”牌啤酒的销量也就恢复了常态。时尚就是这样，说来就来，说走就走。而小镇的酒吧在得不到第一个增加订量后，就开始失去了理智，于是增加订量超过了实际需求。这种夸大需求的行为向链条的上游开始蔓延，经过经销商，一直延伸到制造商，甚至到标签供应商，啤酒瓶的供应商。这是现实生活中的真实案例，百威、蓝带等都遇到过这种季节性需求增加带来的问题。
那么怎样才能避免这样的悲剧再次发生呢？传统的供应链上的每个角色倾向于自行根据客户的订单和自己的预测来安排生产和采购，但这种反应性的供应往往是错误的、滞后的。因为供应链上的每一个角色都有不同于他人的制造周期、订货周期和计划周期，在他们传递需求的数量和时间的时候，不可避免地受到牛鞭效应的影响。只有实时而非周期性地共享这些信息，才能减轻这种规律带来的杀伤力。
如何减少牛鞭效应带来的损害？
（1）减少供货周期，缩短计划周期（比如改月度计划为周计划），缩短决策链条，以减少长时间等待下的变化的放大。假如每天偏差10%，如果检查周期是3天，就可以避免超过50%的实际偏差。如果实行即时供货制，实行供应商管理库存就可以有效地避免这些问题。
（2）不要迷信预测工具，要及时纠正错误。预测三原理：①预测永远是错误的；②预测时间段越长，预测的结果与现实差距越大；③差量预测比较精确。
为了避免牛鞭效应，企业合作应遵循供应链合作三大原则，它是中国企业赢得供应链战争最后胜利、中国企业做百年老店的基础和核心。
（1）供应链上的需求放大效应迫使链条上的伙伴们必须精诚团结和有效沟通，本着共担风险才能共同分享收益的原则，进行信息的沟通和共享，从而共同提升整个链条的抗风险的能力。这要求供应链上的伙伴要改变原来的买方虚构和夸大需求以博得价格优惠的“惯例”，卖方也不能为了短期的销售业绩而赊销和促销，不要让客户提前下单或者订购不是马上就需要的东西。
（2）商业竞争使得竞争达到白热化程度，任何一个企业都不可能独善其身或者独立苟活，必须构建和谐、前瞻性、健康的供应链。任何忽视长期利益、只盯住短期利益的厂家都很难长期立于不败之地。值得注意的是，国内企业还没有意识到供应链竞争的高度协同的要求。占据供应链末端的渠道和大型的销售公司（比如苏宁、国美、沃尔玛、家乐福等），相比于上游的制造业明显地处于有利位置，这使得已经腹背受敌的中国制造业更加雪上加霜。
（3）供应链上谋求的是链条整体的竞争优势，也谋求企业间多赢的商业模式。任何奉行零和游戏规则，或者顺我者昌、逆我者亡逻辑的霸权主义，都不能持续胜利。维持供应链的持久、安全、稳定、连续、高效，必须成为供应链上所有伙伴的共识，必须把供应链上所有商业资源和商业流程进行无缝连接。这些都需要供应链上的伙伴有共同的价值观，必须尊重商业道德观和共同的商业行为准则。
2.是预测还是猜测，为何计划总是赶不上变化
在计划经济下，生产的东西总会卖得出去，那时候大家通常是排队等待购买，但即使按照配额管理，也不一定买得到想要的东西。当时的生产模式是典型的BTS（Build To Stock）方式，即计划生产模式，这种模式就是通过计划生产后，把产品放在仓库里面，然后再销售。由于当时供不应求，销售畅通，所以没有出现滞销、库存积压的状况。
20世纪80年代后期，中国企业开始引进国外的先进技术、产品和设备，开始重视生产管理和质量管理，生产能力大幅度增加，中国迅速崛起为制造大国。2008年中国国民生产总值30100亿美元，超越德国，名列世界第三。与此同时，国内的整体消费能力和购买力并没有呈现出如经济增速般的高速增加，市场整体从卖方市场变为买方市场，供大于求的状况开始出现。这时企业开始重视销售管理，并意识到必须实现销售，企业才能有现金流。如果没有订单，就不会盲目生产，这就是以销定产。另一种生产组织模式BTO（Build To Order）方式，即接单生产模式。这种模式可以有效地避免销售形成的库存积压所造成的损失。故BTO模式下的库存水平相对于BTS模式下的库存水平要低。
（1）计划生产模式BTS与接单生产模式BTO。
传统产业，尤其是供应链上游的产业，如煤炭、钢铁、电力、石油勘探、石油冶炼、粮食生产等都是以BTS模式为主，因为这些产业具有生产周期长、以设备设计的生产能力为衡量标准、较长的供货周期的特点，所以都不能采用接单生产。一般情况下，供应链上游的企业采用BTS的模式，提前制造出来，既可以有效地利用产能和规模来降低制造成本，又能够防止由于交货周期长、客户不等待而丢失订单。
农业生产也居于供应链的上游，由于生产周期长，组织生产的模式就更加特殊。粮食生产有的一年一季，有的一年两季，南方则一年三季，不可能等订单确定后再开始种地，如果错过节气，一年就白忙了。但由于市场变化不定，农民无所适从，经常会出现“种蒜葱贵、种葱蒜贵”的怪事。例如，2008年大葱价格高，所以2009年大家都种大葱，结果大葱供大于求，葱价很便宜，农民赔得很多。而2009年，大蒜却供不应求，价格很高，所以第二年农民又可能都改种大蒜了，结果大蒜又开始供大于求，卖的价格很低……要走出这个怪圈，农民需要提高协同能力，需要了解供应链的知识，克服单兵作战的习惯，并科学地作好预测和计划。
（2）供应链的协同。
处于供应链下游的企业，如经销商、零售商、连锁店等都是接单生产，从来不做库存，即使有库存，也是由制造商、组装商做的。他们的计划是整个市场的晴雨表和指挥棒，其计划的精确性直接影响到制造业的成本和竞争力。比如啤酒案例中，必须通过整个供应链的协调来作计划、协同、采购以及控制库存，这才能起到单一成员不能起到的作用，这就是CPFR（Collaborative Planning Forecast Replenishment）。这是沃尔玛在全球很早就开始推行的方法，它与宝洁（P&G）等大型消费品制造商进行供应链上的协同，不仅降低了双方的库存，还因为准确的预测，有效地加大了销售额，从而提升了彼此的利润水平。
（3）战略物资关乎国计民生，政府需未雨绸缪。
目前我国大豆已经面临国际市场的激烈竞争，据新闻报道，“我国年大豆消费达到5000万吨，2009年上半年进口了2209万吨（70%来自美国），我国国产大豆种植面积迅速萎缩。同时美国粮油企业加紧在中国建厂、布局，几乎将油脂加工产业链蚕食殆尽。”
生猪、棉花等战略物资的供应不仅是市场问题，而且关系到国家安危和市场安定。它们过去是菜篮子工程，现在是农民富裕和步入小康的希望，将来是国家的战略储备。但近年来，美国高盛开始养猪入主双汇，美国的多家公司入股中国的粮油公司，使中国战略物资面临着极大的市场竞争压力。
虽然制造业的制造周期比农民种庄稼短很多，但很多物资的供货周期却很长，这使得库存仍然居高不下。比如芯片、发动机、液压件、阀门、传感器、耐热耐压的钢材等都要进口，而这些进口厂商大都分布在德国、瑞士、美国等发达国家。这些国家的供货商的最大特点就是“牛”，他们从不做库存，交货周期长，订货必须提前3个月以上，有的甚至要提前1年以上，这极大地威胁到中国企业的生存。
汽车里的发动机、空调里的压缩机、洗衣机里的电机等都需要进口，而芯片、矿石、阀门、传感器、发动机等这些战略物资的特点是价格高、供货周期长、与供应商谈判困难，它们往往是决定国家命脉和关系国计民生的战略物资，政府必须未雨绸缪地做好战略布局，这是打赢这场国家供应链战争的关键。
