爱华网系列专题：《供应链战争》
3.不安全的“安全库存”
企业为满足客户要求，不能不备库存，但经常会出现这种令人哭笑不得的状况：有库存的产品，客户不要；客户要的产品，没有库存。企业到底应该备哪些货？应该备多少货才比较安全？
（1）什么是安全库存？
安全库存就是满足一定的客户服务水平的条件下的库存水平。
很显然，为得到较高的客户服务水平和满意度，要求较高的安全库存水平，当然安全库存的服务水平越高所对应的成本也越高。
安全库存成本与服务水平的示意图（2）服务水平过高，会使得安全库存成本大大增加。
客户服务水平（客户满意度）=完全按照客户要求的时间和数量交货的次数/总交货次数
安全库存量＝一定服务水平对应正态分布的标准差×需求变化的标准差×订货间隔
安全库存成本=安全库存量×单位年平均库存成本
同等条件下，99.50%的客户满意度或者服务水平所对应的安全库存成本是80%的客户满意度所对应的安全库存成本的3倍（2.58/0.842=3.06）。表1-1客户服务水平正态分布表
客户服务水平（%）99.509995908580正态分布标准差2.582.331.651.281.0360.842客户服务水平决定了企业的库存水平。若客户服务水平变高，安全库存成本就高，这样客户满意了，企业却不满意了，因为企业的库存成本太高。如果服务水平太低，库存成本是低了，但会造成经常断货的情况。如果客户经常拿不到货，就会不满意，就会转而寻找其他供应商，企业的订单就会被对手抢走。因此企业首先需要确定合适的服务水平。
（3）服务水平的确定需要考虑几个因素。
第一，要考虑本行业的竞争水平达到了什么样的程度。比如，原来在重型机械制造行业，客户可以接受一个月交货，但目前这个行业已经竞争到必须提供现货，客户才下单了。
第二，要考虑企业的产业链的供应渠道。大量原料、设备零件的进口周期长，是造成库存上升的关键。国产化并不是仅仅降低了进口成本，而是缩短了供货周期和降低了缺货风险。
第三，企业采购要考虑总成本。总成本包括以下三部分：
总成本=落地价+企业内部额外负担+产品周期成本
落地价=CIF（到岸价）+运输费+关税额+增值税+配送费
额外负担=行政开支+检测费用+处理费用+存储费用+缺货成本+质量缺陷成本
产品周期成本=更新换代所带来的库存报废和过时带来的贬值
更新换代所带来库存报废和过时带来的贬值都是隐含的成本，一般不在财务账上呈现。例如计算机、手机等电子消费产品的生命周期很短，只有一年半左右。当货物进入库房就开始贬值，6个月就成为呆滞料，到18个月就会贬值为零。若当作废旧物资处理，还得交环保费。此外，手机、MP3等电子消费品很快就会过时，一点儿回收的价值都没有。但这些成本将会占到货物总价值的20%，所以是不可忽视的成本。
第四，要考虑企业的承受能力。如果企业的利润水平容许有2%的冗余产品报废率，那么企业能承受这个比例以内的产品数的库存。但如果企业的利润率只有2%，客户一旦订了货不要了，企业就很难承受。很多企业销售增长100%，库存增长200%，这就是很危险的。
关键观点
安全库存水平是由企业确定的客户服务水平决定的。
安全库存高低本身受需求及其波动程度、供应周期及其波动程度影响。
安全库存成本是总成本的一部分。对于快速消费品或者很容易贬值的产品，必须考虑更新换代的成本。
4.为什么“一放权企业就乱，一收权企业就死”
企业在发展中经常面临着如何快速发展同时又能规避风险的问题，为了促进企业的快速发展，企业常会采取放权政策，但却导致企业陷入混乱的境地。
放权给区域负责人、事业部总经理，企业往往能迅速成长，但很快就失去了控制。各大区、事业部往往成了封疆大吏，他们雄霸一方，不仅要权、人、政策，还要独立，企业很快就会出现群雄并起，各行其是，对上阳奉阴违的混乱状况。这些都将导致价格混乱，客户迷惑，成本迅速攀升，高管腐败，损公肥私，甚至违法犯罪的现象出现。
此外，各地独立的法人公司使得每个下级公司都有属于自己的财务、人事和研发部门，以及独立的绩效考核体系；分公司具有采购自主权，自行决定供应商和供应商管理体系。这种独立法人公司对立于总公司的管理之外的管理制度是否合理呢？
（1）企业放权与集中的度。
企业的组织结构一改，就会触动众多高管的利益，矛盾冲突由此而来。
中国企业尤其是一些快速发展的中型企业，开始是集中式的、靠领导魅力的、大跃进式的成长，经过几年的时间后成长为一个规模企业，但很快就进入瓶颈期。这时创业者开始招募贤才和空降兵，期盼他们能把企业带到更高的层次。但这些新召来的人员往往水土不服，很难做长，或者很快就与领导离心离德，两三年后就扔下一个烂摊子离开企业了。于是创始人又开始了新的改革，决定收回已分散的权力，实行相对统一的管理。而这样一来，员工开拓市场的热情就下降了，那些开拓型的员工感觉受到了束缚，纷纷离开企业，留下来的更多是愿意循规蹈矩、按部就班地工作的员工。这样一来使得企业创新、改革的氛围大大受限，保守、不愿冒险、繁文缛节的风气在企业里盛行，而安于现状、等待领导指示的求稳心态的人居于要职，中庸、长官意志增多；领导需批复的文件越来越多，领导感觉大权在握、一统天下，而此时企业已开始患上故步自封、陈规陋习的官僚主义的“大企业病”，走入了这种“一统就死，一放就乱”的怪圈。
（2）流程是组织的血液，比组织更加重要。
企业唯有规范管理流程，才能走出这种“一统就死，一放就乱”的怪圈。
大型跨国公司组织结构历经百年，上述所说的问题也曾发生过，但在企业的发展中它们悟出再大的分支机构也必须符合其全球的管理流程，接受来自总部的审计。比如IBM在全球有近40万名员工，在170个国家有业务运营，规模庞大，但全球运转靠的就只是40个流程。再大的分公司，它与总公司的流程也是一样的，如果不一致，这个流程的负责人必须在审计前陈述原因，并报告第二控制手段。
（3）组织的设置必须符合供应链管理的原则。
目前国内企业的组织结构设置并不符合供应链管理原则，主要存在以下问题:
第一，企业内部的组织结构设置多数是按照产品分类为主，比如电脑企业中的台式机事业部、打印机事业部等。企业应该以客户需求为主进行组织结构设置，比如银行客户部、大型国企客户部、跨国公司客户部等。
第二，公用企业的资源没有共享，各分公司、事业部都各自进行客户服务、技术支持、售前、市场活动等，浪费了很多资源。企业应该进行职能整合管理，按照流程来纵向管理。
第三，各地分公司多头管理，强调自身特点和绩效，重复设置采购、研发等部门。强调效率，忽视效益，把两者对立起来。
在组织结构设置中，哪些职能集中，集中到什么程度?哪些分散?这是企业必须慎重考虑的问题。
5.为什么流程再造的结果经常遭遇失败
很多企业迫于竞争和发展的需要，不得不开始艰难地组织流程改革。很多企业从此走上了不归路，很多企业管理者在开疆扩土中能征善战，但在内部的改革中却被排挤掉了。
改革是为了迎接外部竞争而进行的内部利益的大调整。大家都了解流程再造的必要性，但在改革的过程中，大多数领导和高级经理层都希望调整的是别人的利益，而不愿意牺牲自己的利益，改革因此也经常是多方矛盾调和的过程。如果不能调和诸多矛盾，组织和流程的改革通常就是失败的。
美国《哈佛商业周刊》做了一个调查，发现在《财富》1000强中进行了显著商业变革的企业中，80%的企业改革都是失败的，并由此得出一个结论：没有企业文化的变革，就不要进行商业流程再造。
而企业文化的改变并非那么容易。谁倡导形成的企业文化，改革就要从谁开始。一般私营企业的企业文化大部分是由老板主导形成的，老板的喜好、价值观成了公司文化的风向标。因此一般不到万不得已的时候，老板是不会主导变革的。但等到了不得不变革的时候，恐怕真的就晚了。因为变革不是立竿见影的灵丹妙药，是需要时间的。企业变革的紧迫性必须是发动变革的人首先意识到的。
值得一提的是，外企的文化除了创始人、董事长、总经理之外，更多的是由中层经理形成的。这些经理们是公司主要流程的形成、执行和监督的主要责任人，通常称之为流程的主人。
改革不是口号式、急风暴雨式、运动式的，而是循序渐进式、逐步提高式、精益求精式、自下而上的。改革不仅应该是领袖高瞻远瞩地指明方向和润物细无声的讲解，而且是经理们心领神会、按部就班地展开的行动计划、系统保证、流程固化等一系列的措施。只有这样，这种改革才能有结果，而非文牍主义和形式主义。
6.为什么“不上ERP等死，上了ERP找死”
业内传说柳传志有一句名言：“不上ERP等死，上了ERP找死。”很多企业认为用ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）可以使企业的管理上一个台阶，与国际接轨，实现信息化和全流程的监控，因此不惜重金，但往往效果不佳。很多企业在使用ERP后没有获得任何效果，有的企业甚至真的在用了ERP后倒闭了。
中国企业ERP成功率不高，国外企业也一样。据2003年一篇报道称：“雀巢美国分公司实施ERP系统异常艰难，没完没了的项目实施，超过员工的忍耐度，引起广泛的抱怨和愤怒。公司士气低落，员工流动率一度达到77%。广州标致前后花费2000万法郎进行信息化建设，但最后MRPII中十几个功能模块，只有一个库存管理模块被真正启动。几年后，广州标致改朝换代退出了市场，虽不能完全归咎于信息化失败，但也不能说毫无关系。”
（1）好的ERP系统经受得住漫长的时间验证。
好的ERP系统要经过从无到有，从没人用到不得不用，到熟练使用，到离不开，到发挥作用，再到支持业务和决策的漫长过程。笔者曾工作过的企业曾经使用过名为SCALA的ERP系统，大家戏称之为“死旮旯”，但这个系统在两年后就覆盖了企业财务、采购、生产、库存、计划和销售等流程，公司效率大大提高。如名为BAIN的ERP系统在企业新上线时，大家都说它“笨”，隔了几年都觉得它到处设“绊”，再后来大家都情不自禁地说它“棒”了。
（2）各种ERP系统各有优点，但不能混在一起用。
企业在使用ERP系统时常会碰到不适应的时候，不得不中途更换，比如i2换成Oracle；还有的企业不明就里，先是财务部门上了Oracle的FMIS，推行了几年财务集中管理，后来又有部门投入千万元上了SAP的ERP、EAM系统。其实，不论是i2、SCALA、BAIN、Oracle还是SAP等，这些系统都是业界公认的较为先进的ERP系统，但是这些不同数据结构的系统是不能一起工作的。信息系统只能是一个集中式的系统，目的是让不同部门通过流程来共享事实和实时信息，支撑各部门的业务活动，并支持公司不同管理层面的决策。但多个系统并存就代表了不同的管理阵营在各自部门里面进行着管理，而把公司其他部门当成了敌人，并且每个部门的系统又成为新的信息孤岛。每个部门的管理对策都是对的，但放在一起就是错的。ERP系统之争，恰恰是公司流程之争。
（3）信息系统使用与应用三大原则。
第一，任何一个信息系统，必须是集团内所有企业都能使用的，而非只是某企业中某事业部自己使用的“系统”，不应该允许任何部门建设自己的任何系统，也不允许他们购买任何数据库或者系统软件，更不允许自行开发或者外包此类服务。
第二，系统必须是集中管理的，数据必须是集中存放和依据流程实时更新的，不是事后输入的或者加工过的。比如订单数据是与需求相连，在采购系统上生成的，后来围绕订单的入库及验收记录，一直到财务的付款记录都是在线批准后自动生成的，不是人为干预和单独输入的。
第三，系统是依据流程而建立的，而流程是标准化的，所以很多公司和部门会强调所谓个性化和精细化的管理，往往制定所谓的“新的”、“先进”的流程，并当作好的典型来表扬。这恰恰说明他们的流程已经是非标准化的了，这样“新的”、“先进”的流程必然是不合适的。
跨国公司在全球170个国家共有上千个公司，这些公司共用一套系统，报销、采购等都是依据全球规范的财务报销流程和采购流程，报销的科目、订单物资的编码等都是一致的。虽然公司的业务五花八门，各地各国的业务模式都不同，但没有人认为需要特殊的系统，或者特殊的流程来支持。系统是要共性，不是要个性的，企业需要统一管理。
如果能坚持以上三个原则，企业信息化建设会少走很多的弯路，会节省很多的时间和金钱，而企业内部也会少一些不必要的争斗。
很多企业都知道实施信息化系统必须请咨询公司参与，然后才能实施系统，最后再做客户化。这种咨询就是进行流程的梳理，把公司的业务按照公司的职责划分、批准权限等进行客户化。但有的企业在做客户化时，却没有科学规划流程，只是简单地把原有的有问题流程进行重现，这实际上没有解决原流程问题，而只是把问题从线下搬到了系统上，并最终嫁祸到系统上而使得系统承担不必要的指责。
（4）企业用ERP系统失败的原因是多方面、多层面的。
第一，企业对ERP系统的建设认识不够全面，不能善始善终，不能长期坚持。很多领导认为这种投入只是一次性地上千万元的一掷千金，对ERP系统每年的不断投入和不断改进没有足够的心理准备。因此对第二年ERP系统继续改进升级、换代和客户化产生后悔和被“套牢”之感。|!---page split---|
第二，很多企业常常因为急功近利，或者迫于压力，希望ERP系统投入后，马上就见到成效。对ERP系统的投入的回报，比如省下多少钱等呈现一种病态的苛求。但是信息科技的投入不同于产品的开发，它不会从产品销售上实现相应的回报，即使真的为企业节省了钱，也是间接的。柳传志先生曾经对比了联想集团上ERP系统前后的收益。事实上，信息系统的收益更多地是通过固化科学流程，坚持持续改进，让领导明确了原来模糊的数据，梳理了错误的流程，达成了可以衡量的绩效。这些都是间接地通过信息系统表现出来的。
第三，很多企业不注重流程的刚性和严肃性，过分强调服务效率和人性化，过分强调可用性和界面友好。当系统严格遵守流程实行管控时，比如计划超过30天就会关闭，系统不再迁就原来企业员工的错误习惯，使用者就表现为极不耐烦，纷纷抱怨系统不好用，并向领导大吐苦水。
第四，很多企业把某些明显是流程中员工的失误和迟滞归咎于系统，同时以偏概全，一叶障目。
7.为什么有的库存居高不下，有的却缺货、断货
库存满足的是客户的需求，它又是计划的结果。如果企业的计划是符合客户要求的，库存肯定会降下来，因此关键是企业的计划是怎么来的。如果是来自经销商的订单和自身的预测，这就要面对自身预测的准确性。
影响库存高低的两大因素是：需求的波动和供应的波动。
库存就是供应与需求相互作用的结果。如果企业对客户的需求及波动足够了解，并把握得较好，企业就把握了客户。但由于现今竞争的激烈，使得企业对终端客户的了解程度不深，经销的渠道渗透和服务能力等因素的把控不够，都使得企业无法了解和把握客户的需求。
企业只有对市场占有率高、技术垄断、优势明显，或者品牌的忠诚度很高的产品的预测准确率高一些。比如CISCO、Apple等强势品牌和差异化品牌，比如中国移动、中石化，这些厂商都属于拉动型供应链的厂商，他们要么市场份额遥遥领先，要么一骑绝尘没有竞争对手，对市场的把握使得他们的计划通常就是他们的销售目标。
不过，由于新产品明显没有历史参照，消费者的偏好仍然无法预知，所以即使是上述厂商也可能出现“滑铁卢”。比如IBM的Aptiva品牌的电脑上市时，由于预测不足，使公司损失上百万美元。目前新产品层出不穷，产品更新换代越来越快，同时替代品也越来越丰富，比如上网笔记本、手机、MP4、MP3和笔记本电脑均为可替代产品，这些原因都会导致预测成为不可能完成的使命。
供应商交货周期也是一个极大影响交货准确性和库存的参数的原因。交货周期越长，在交货期内，上述需求预测的偏差就会越大。因此实施供应商的管理，尤其是长期合作的单一货源、供应商管理库存、寄售、JIT等都是把供应商的交货的不确定性降到最低的做法，都会有效地降低库存。
采用分类管理采购办法，可以有效地降低原材料的库存，同时保证供货的服务水平。比如对于材料类的物资（包装材料、化工材料、保温材料）可以通过招竞标选择好供应商，并签署单价确定、数量不定的合同。当实际需要发生时，即通知供应商送货，每月统计实际消耗数量，按照约定的付款方式选择月度结算等付款。这样，使用多少，付多少，既不会多付，也不会早付，不积压库存，也不占有供应商的库存。对于消耗性的材料、周转性的物料，只要供应商选择好了，价格谈定，就近供应，这些物资的库存都可以减少到最低。
8.为什么外资企业牵着经销商鼻子走，而中国企业却被经销商牵着鼻子走上面这句话是供应链管理上值得国内企业深思的一个大问题。比如CISCO、HP、IBM、GE等跨国企业，只要是这些厂家产品的代理商，都必须有相应的代理商资格才能销售。要获得这种资格，必须有一系列的条件，甚至是巨大的投入。如CISCO全球一致的四级代理商体制，包括总代理、金牌、银牌和高级认证，每一级都必须有CISCO的认证工程师若干名，必须有CISCO的专业化认证课程若干学分，必须有CISCO批准的网络设备实验室（价值从上万美元到几十万美元不等），银牌以上必须有计算机跟踪的客户服务系统等。所有这些考试、认证、实验室设备清单、计算机系统都能在CISCO的网络系统上完成，所有这些订单必须在CISCO的网络上下单，并能随时跟踪订单的实际状态。
每一次投标，经销商必须获得厂商的对应这次投标的授权书才能得到报价，否则连投标资格都没有，当然也就没有得到特价和供货的可能。每一份授权书和报价都是厂家销售根据经销商的实力和前期投入及其竞争状况做出的，成功率非常高。当然厂家的价格是牢牢掌握在厂家手中的，到底出什么价格，不是投标的经销商定的，而是厂家幕后操纵的。厂家决定了这场投标争夺战的胜负，而经销商只是前台的棋子。到底谁是真正的投标人，谁能出什么价格，谁是陪标人，厂家最清楚。
而在中国经销商的代理状况就完全相反了。经销商、渠道商、集成商因为占据了厂家进入最终用户市场的要道，而对产品的上游生产企业漫天要价。为了获得订单，他们不惜出很低的成本价来拿单，然后向上游厂商要特价，要各种优惠条件。比如中关村很多小零售商、柜台基本都只赚1%的利润，有的甚至是平推（即多少钱拿来，多少钱卖），到年底完成了下达给代理商的销售任务，向厂家要返点，而返点利润通常为2%。
有些强势的渠道商基本把大城市的门店都开满了，比如国美、苏宁、大中等在北京有很多家门店。消费者要买电器，基本上不会去别的地方比如超市去买。这样，这些连锁店就控制了95%消费者购买电器的主渠道和95%电器制造商（比如海尔、海信、美的、格力等）。这些企业的品牌再响、质量再好、服务水平再高，一旦进入这些密布北京大中城乡的门店中，就不得不面对竞价、降价、优惠的压力。他们就好像戴上紧箍咒的孙悟空一样，纵有多大法术也无法施展。不仅如此，在大幅度降价后，货款还不能很快拿到手。到年底货款还会被扣掉诸如柜台费、条码费、特价机、促销费、卫生费、节日费等花样繁多的抵扣项，导致这些电器制造商的利润非常微薄。
按照海尔集团的上市公司2008年第1季度的公司财报，营业收入82.3亿元人民币，税前利润总额2.41亿元人民币，税后利润总额1.98亿元人民币，净利润率只有1.98/82.3亿元人民币=2.40%。
南方有个做DVD播放器的公司，以前主要通过上述渠道商销售产品，但由于公司对产品完全失去了定价权，利润微薄，就转而选择与沃尔玛合作，80%的产品通过沃尔玛的渠道卖到世界各地。虽说每台只赚几美元，但由于有3个月的滚动计划，所以可以下达准确的3个月的采购计划，3个月后沃尔玛支付货款，公司就可以3个月后支付给它的供应商。因此这家公司基本没有坏账、不可预见的费用（比如报废）和积压库存带来的损失。公司每天销售6万台DVD播放器，每天赚几十万美元，还是很诱人的。
关键观点总结：
（1）国内这种供应链上的不和谐，极大地影响了我国制造业的竞争性。我们的成本优势无法发挥出来，这样企业做得越多，消耗的资源就越多，而国民的财富并没有积累起来。
（2）经销商与制造商应该更多地分析市场和最终用户的需求，而非以单一的价格优势来吸引客户。针对中国客户，尤其是中高端客户的要求，开发出更有国际竞争力的产品，去谋求较高的利润而使整个供应链的实力提高。
（3）供应链的这种合作，呼唤上游的材料制造商（比如金属薄板的供应商）、零部件加工商、电器组装商和下游的渠道连锁企业能设计出更好的技术先进的节能环保电器，找到好的加工工艺和设备、较低价格的金属材料、较低的配送成本、较好的宣传和品牌包装，把制造业的供应链设计成世界一流的，这样才能帮助中国企业从中国制造变为中国创造。这条道路虽然艰难，但这是提高中国企业供应链竞争优势的必由之路。
9.好企业怎么说死就死了呢
国内企业寿命很短，平均只有7年，成为百年老店可谓任重道远。这些耳熟能详的企业为什么说死就死了呢？从根源上分析，这也是供应链的问题，供应链就是企业的生命线。
企业财务状况不好，通常是由于资金紧张，但深层次的原因可能是因为客户对产品不满意，导致产品滞销、销售下滑，回款有了问题；或者由于产品价格过低，而费用过高，造成利润微薄；或者由于关键物资和战略物资供应不上，导致供应链中断，企业亏损，甚至倒闭。2000年的一天，美国辛辛那提市大雨滂沱，雷电交加。一个闪电击中了飞利浦在美国的一家工厂，10分钟的一场大火使这家工厂损失惨重。这家工厂是最流行的手机芯片的制造商，同时供应诺基亚和爱立信两家手机巨头。第二天，两家企业都收到了飞利浦的加急传真，提示各位发生上述的不幸事件，虽然没有人员伤亡，但芯片的供应要至少推迟一个月。瑞典的电信巨头爱立信只好老实等待了，反正天灾是不可抗力。
当时的诺基亚还不像现在这样在业界有实力（当时《财富》500强的第399名），他们从上到下的危机意识很强。总裁和主管采购供应的副总裁直接飞到这家工厂，在那待了两个星期。
他们到这家工厂后问道：“请问没烧坏的库存芯片和在制品的芯片有多少？我们都要了!我们不嫌少！”“您能否把没有烧坏的设备搬到别的飞利浦的工厂，然后把物料、工人都转移到那家工厂，立即开始生产呢？我们只要100万的芯片。”同时，他们还指示研发部门，迅速改变设计和制造工艺要求，在亚太区的日本和中国上海寻找新的芯片供应商，开始试生产，把新品推出和芯片新供应商的寻源工作一并进行。这样，诺基亚只断货了两个星期，而爱立信的老实等待却使之痛失市场。结果，当年诺基亚每台手机赚37美元，而爱立信当年手机业务赔了12亿美元。后来，爱立信的总裁被迫下台，又过了一年，爱立信卖掉了手机业务，SONY和爱立信合资生产索爱手机了。这个真实的故事，把手机芯片的供应链上的企业兴衰诠释得精彩绝伦。面对同样的危机，一家企业转危为机，以弱胜强，乘势发展壮大；另一家却真的危机爆发，甚至使得长期积累的技术、品牌优势丧失殆尽。
事实证明，供应链是企业的生命线。供应链比销售、产品研发、成本控制都要重要，它包含了这些，而又不仅仅局限于这些。企业如果不能保证供应链的安全，即使资金再充裕，产品再先进，质量再好，品牌再知名，都不能改变失败的下场。
第三节构建总供应链优势是竞争成功的关键
相信大家都能认识到了供应链的重要性，但是不是只要供应链顺畅就万事大吉了呢？企业成功的因素成百上千，但失败却只要有一条原因就够了。而供应链的失败对企业的打击是最大的和最难以修复的，甚至是致命的。因此，保证供应链的安全是基础，构建供应链的优势是企业长治久安的关键。
1.揭开供应链竞争的面具
供应链竞争不像价格、质量、技术等竞争那样是围绕产品表现出来的，它体现的是赢得客户、占有市场份额的能力。相对于产品竞争而言，供应链竞争是全方位、全流程的企业整体驾驭市场的能力。它是覆盖从供应商的供应商、到自身、到渠道、到客户、到客户的客户这样的全部的商业流程和商务价值。
试想企业和企业之间，如A企业与供应商之间，A企业的供应商与B企业的供应商之间，A企业与自己的客户之间，A企业的客户和B企业的客户之间的关系，这些都是跨不同组织之间的关系，我们统称之为商务关系。这些商务关系的管理，包括如何管理好供应商，如何选择长期的合作伙伴，如何保证供应的连续、稳定、高效，如何充分利用供应商的资源，如何充分发挥企业和供应商的各自强项，如何协同和齐心合力降低成本，如何提高供应的可靠性，如何在质量、响应速度、推出新品方面，发挥彼此优势。
供应链管理的首要原则就要将客户按照所需服务的性质分成不同的小组，调整供应链来为他们更有效益的服务。
在客户一端，企业与渠道和经销商一起研究客户的需求和偏好，一起分析竞争策略，一起启动有竞争性的市场策略，一起去调查客户的满意度，提高服务水平，并提升各自创造价值的能力。企业要更好、更快地满足客户的订单，更有效、更顺畅地把客户的需求、意见、建议收集上来，甚至请客户参与到企业的研发中来，真正坚持所有的需求都来自于客户，服务于客户。
到底价格重要，还是质量更重要呢？企业经常因这个问题而迷失了方向。事实上质量重要，价格也很重要。一个产品的质量好一些，但价格相对较高；而另一个产品的质量一般，但价格很便宜。在这种情况下，客户到底会选择哪个呢？
客户的要求无外乎五大方面：实力、服务、质量、价格和交货。不同的客户的关注点是有非常大的差异的，所以为了满足客户需求，企业就要做到有针对性地满足需求。如果客户财大气粗，不特别在意价格，企业就要保证质量和服务，价格适当高一些，客户也会认可和买账；如果是价格敏感型的客户，企业就格外要注意在制定质量规格时，避免价格过高。
比如某公司的客户主要是银行和民航，这些大客户在实力、服务、质量、价格、交货这几个因素中，最重视什么呢？应该依次是实力、质量、服务，价格是招竞标来决定的，而交货一般有足够的时间来进行，不会因为紧急而匆忙进行采购。假如是提供方案参与竞争的企业，就应该结合客户所处的技术环境和未来几年银行业或航空业的发展，结合几十年企业对相关行业发展的追踪和业界一流企业的发展，推出一个有前瞻性的、技术先进并且可靠的、可扩展的、分阶段的、跨越多种需求状况的、全面的解决方案，保证客户的信息技术投资能够可持续地给客户带来收益，给企业的长期发展带来竞争优势。另外，价格要参照客户的预算，服务一定要适应客户行业的需要。
如果企业的客户是银行业，而银行业如果宕机1分钟，就会损失数万美元，比如PayPal宕机1小时，全球交易会损失720万美元。因此，为防止信息系统宕机，企业除了提供高可靠、双备份、冗余设计设备之外，还要提供高速、高可靠的响应服务。比如两小时赶到现场，4小时恢复的白金服务；如果银行预算不多，或者该业务没那么重要，可以4小时赶到现场，8小时恢复的金牌服务；如果银行认为该服务水平不够，1分钟也不能宕机，公司可以提供24小时的服务，同时提供备件现行的服务，当然这个服务就是VIP的贴身服务了，价格就比白金服务要高一些，可以叫钻石服务。此外，公司还会提供大众化的服务，比如青铜器服务等套餐供银行选择。
关键观点总结：
（1）降低价格不是企业的目的，必须要适合客户的要求。否则，价格是降下来了，但客户要的质量没了，客户也就丢失了。如果客户不在意价格，企业却拼命降价，客户因为对质量问题的担心，很可能就不买了。十几年前，派克金笔曾经降价到20元一支，这使得其销量大增，但这个传奇性的品牌也大幅折价了。后来派克笔几经周折，再也不能续写过去的辉煌了。|!---page split---|
（2）客户的要求驱动了公司资源，如果不了解客户需求，公司会损失很大。因此，客户的实际需求必须经过实际评估，必须作为公司战略的一部分来进行评价。比如客户对交货的时间是否有要求，是可以等1年（比如ERP的实施），还是希望1个月（比如软件的安装调试），还是最多等1天（比如电子产品），对这点必须进行评估。再比如客户很在意的产品的保修期，以前大部分产品三包是1年的时间，而很多产品的使用寿命都远在3年以上，比如电视；还有的产品可能1年就使坏了，需要换新的，比如手机。时代变化了，耐用消费品大部分都变成了快速消费品，耐用大型家电都变成了轻薄、时尚的数码产品。客户也从原来的节俭、谨慎的中年消费者，演变为追求新、奇、特的月光一族。他们的选择排序和原来的客户群有很大的不同。这些客户的偏好的确定和满足是公司战略的一部分。
（3）产品的客户变了，产品也需要变化；而产品变化了，很可能客户也变化了。比如IBM的Thinkpad的笔记本电脑，原来的客户主要是商务客户，看重的是产品的质量可靠、皮实耐用、待机时间长、电池寿命长。后来IBM PC事业部被联想集团收购后，IBM笔记本电脑加入了摄像头，改为大屏，有的型号甚至取消了原来的轨迹球。由于大屏很耗电，只能坚持1小时，客户出差时就会感到使用非常不方便；轨迹球技术是IBM的专利，也是IBM笔记本电脑用户的使用习惯，后来的产品改轨迹球为触摸板，用户就不得不用鼠标了。产品的这些变化都会丢失客户。
但是这些改变也迎合了新潮的追求时尚的年青一代，甚至获得了新用户的热爱，吸引了原来DELL、HP的客户。不过这批新的客户群体还有别的特点，比如对价格敏感等。因此引入了这批新客户，可能就不得不追求降低成本了。
2.买卖双方的博弈与行业竞争力
按照供应链的原则，需要整合供应链上所有的商务活动。如计算机产品供应链，上游有英特尔Intel、AMD等CPU芯片供应商，有内存、硬盘等韩国、日本、美国等供应商；中游是联想、戴尔等装机商（或者称为组装商）；下游是诸如长虹佳华、翰林汇等中关村的代理商。在供应链的两端比如在上游的CPU厂商和下游的代理商，实在是冰火两重天。英特尔的利润一直是整个PC产业链里面最高的，净利润率在10%以上；下游的代理商一直是最低的，在0~1%之间徘徊；组装商们的利润比如联想、戴尔这几年的净利润率在2%~6%之间。这个链条上一共就这么多的利润，大家合作得还愉快吗？试想如果整机厂商都不赚钱了，代理商们上哪赚钱？上哪拿销售返点呢？
前几年，IT界的几家装机商们开始各自的突围之役。戴尔欲把组装和制造外包给郭台铭的鸿海集团下的富士康公司，集中精力做销售和市场；联想收购IBM的PC事业部，希望走向世界，走向高端；还有一些日资笔记本品牌开始伸展到下游，通过电子商务网站做电子销售，把销售权从代理商那里收回，让原来的代理商变成送货的物流商……所有这些整合都很值得我们关注和研究。
不同行业的供应链整合模式没有标准，必须不断探索，形成整体的生存链条，如果供应链上每个伙伴都有价值，那这样的供应链就能再次辐射出生命链的价值。比如IT厂商，IBM、HP、Oracle、Microsoft等都需要在行业内寻找好的合作伙伴，他们不可能通吃整个行业。如果他们在下游发展独立软件开发商（ISV），培养好的增值零售商（VAR），培育和扶持熟悉各个行业的行业方案集成商（SI）、专业领域的服务商（Service Provider），还有外包的呼叫中心（Call center）、物流配送中心（Distribution Center），又有硬件维修能力的第三方物流商（3PL），让这条供应链上的每个角色都能发挥到极致，那么这个产业链才能像生物链一样形成一个欣欣向荣的生物圈，而不是你争我夺、你死我活的决斗场。
商场如战场，供应链的伙伴不仅互为博弈关系，他们更是上下游的关系。没有一个角色可以独立活下去，他们一荣俱荣，一损俱损，唇亡齿寒，相依为命。
过去，企业对竞争对手存在很深的敌我矛盾的认知甚至把供应商、渠道商都当作敌人来对待。如按照迈克尔·波特的五力竞争模型，即把行业内部的竞争、新的闯入者、替代品的竞争、供应商的谈判能力、该行业的客户的谈判能力五种力量都纳入考量范围，五种力量的博弈，最后都会有所损伤。
供应链强调的是如何一起改善行业供应链的竞争力，而不是让竞争企业拼得你死我活。
3.借力供应联盟与采购联盟两条腿
构建总供应链优势不能忽略供应联盟与采购联盟的重要作用。
如果大家注意，就会发现，麦当劳和肯德基提供的可乐是不同的：肯德基提供的是百事可乐，而麦当劳提供的是可口可乐。对普通消费者而言，选择什么可乐可能不重要，但对麦当劳和肯德基而言，选择合作伙伴非常重要。
选择合作伙伴是供应联盟的重要内容。麦当劳和肯德基与选定的可乐厂家联盟，减少了可乐配送的成本，可以长期优化物流成本和控制链条整体的利润水平，进而提高自身的竞争力。当然，这并不意味着要降价，这对链条的合作双方都有好处。供应联盟要求企业正确地看待与供应商的关系——并不是相互竞争的关系，也不是简单的价格博弈，而是合作关系。
供应联盟是全方位的，比如福喜是麦当劳连锁店的所有牛肉饼的合作伙伴，另外，汉堡坯、土豆条等几乎所有供应的食品，都有全球或中国的合作伙伴。这些供应商都紧紧围绕着麦当劳的供应链，在麦当劳的连锁店周围，日复一日，年复一年地提供他们所负责的那种食品，而且仅做这一样。可以想象得出来这些供应商控制成本的能力，以及专业化程度有多强。
在北京亦庄开发区有很多的合资企业、外资企业，它们形成了巨大的产业链，形成了围绕NOKIA、GE、ABB等一系列跨国公司的供应商群体。比如手机的电池厂商、芯片厂商、塑胶外壳、引线、包装材料、印刷品等都集中在这里，还有的供应商在廊坊、天津，这些供应商彼此共享一个仓库，按照月度需求信息进行补货，实行VMI（供应商管理库存）和JIT（及时供货制），可以做到供货及时。
供应联盟在跨国公司的供应政策是明确的，覆盖供应链的整个范围，不是短期的、局部的。国内的企业采购始终认为和供应商合作是必须杀价的，而供应商必须有多个才能彼此之间形成竞争，否则长此以往就会把供应商惯坏了。因此，国内企业与供应商的关系往往是短期行为。国家的招标投标法更是禁止这种与一家供应商长期交易的情况，如果长期使用一家供应商，领导很容易被认为有采购腐败行为。采购人员也唯恐领导怀疑自己不清白，于是年年招标，而低价中标的结果可能导致每年一家供应商轮流坐庄。在这种情况下，与供应商联盟就是天方夜谭了。
采购联盟是采购行业内的联合采购组织。比如星空联盟，如果国航加入后，就可以享受统一的机上供应品的优惠的配送价格。这种联合采购就是采购行业内的大买家发起的，针对大宗商品的采购联盟战略，是对联盟内厂家都受益的一致性的长期行动。这种价格是严格保密的，当然这种采购往往是排他性的，即与A厂家签署了合作协议，就自动终止了与竞争厂家B的任何供货的可能。
对于这种采购联盟，国内企业不习惯加入，因为不喜欢“从一而终”的供应商，而是希望在合作不愉快的时候，能很快地选择另外一家。甚至希望同时与多家供应商保持这种不偏不倚的“中庸之道”，离谁也不太近，也不太远。很多国内企业都认为，只有这样才能让供应商竞争起来，其实这是一种危险的玩火。
4.如何构建多赢供应链链条
收购IBM PC事业部后，联想很快改变了原来IBM的供应政策。何谓供应政策？供应的基数（supply base）是选择单一货源（single source）还是多源（multiple source）。
IBM笔记本电脑的电池以前用的都是三洋（SANYO）生产的电池。联想收购IBM PC事业部后，T43的笔记本电脑电池就变成了松下（Panasonic）生产的电池，T60的电池是SONY生产的。这些变化又说明什么呢？
电池供应商从以前的单一货源改为了多个货源。为什么呢？估计是联想认为只有一家供应商不够安全，竞争不够吧。但是，只有一家供应商没有竞争，有多家就有竞争了吗？单一供应商是否真的没有好处呢？而多个供应源真的就能让企业左右逢源、高枕无忧吗？
2005年，发生了一起戴尔笔记本电脑的电池爆炸事件，第二天，SONY作为戴尔唯一的电池供应商，宣布将召回数百万枚电池，并承担由此带来的一切责任和费用，整个损失在5亿美元左右。戴尔公司几乎毫发无损、有惊无险地度过了这场危机。
而联想也使用了SONY的电池，笔记本电脑电池也召回了，联想主页很长时间一直挂着召回多少批次、多少台次的笔记本电脑的信息，但SONY并没有替联想出来澄清笔记本电脑电池召回的主要责任者是它，联想因此也损失惨重。ISO 9000规定，为了保证产品的质量，厂家必须保持产品的可追溯性，即能追踪到某个零件是哪个厂家哪个批次供货的。多厂家、多批次的上百万台笔记本电脑造成产品的追溯，理论上可行，但实际成本很高。因此，用在联想笔记本电脑中的电池到底目前有哪些是应该由SONY承担责任，应该承担多大的责任，都是难以说清楚的。
选择多个供应商（Panasonic、SONY、SANYO）并存的结果，并没有造成供应商之间的任何竞争，也没有降低任何风险。因为这次笔记本电脑电池爆炸暴露了电池行业普遍性的技术问题，很多厂家的电池都有毛病，都得召回；并且，多供应源会导致实行不了VMI、JIT，库存优化和运输物流筹划等更无法开展；同时，由于多家分这个量，价格肯定不如只给一家的价格更低。
事实证明，认知当前供应链上竞争的残酷性、供应联盟和多赢的观念是非常重要的。中国企业必须从供应商是想换就换的交易对象的传统认知误区中走出来，必须从“我是甲方我怕谁”、颐指气使地利用所谓甲方优势地位，对供应商行使“生杀予夺”大权的不能互惠的教训和失败中翻然悔悟。国内企业经历的教训实在太多了，国内企业所犯的错误实在比对手造成的损失还大。
因此要建立多赢供应链，一定要摒弃原来错误的供应管理思维。比如如何对待供应商？如何对待采购？到底什么是竞争？供应源多寡怎么选择？这些问题必须从公司自上而下得到确认的答案。必须认清原来在采购、在对待供应商方面的错误认知和错误实践。只有在企业的采购供应组织内注入这些正确的理念，才有可能在组织上、流程上、职责分工和技能等方面，一步步跟上先进企业的步伐。这是需要5年甚至更长时间的组织变革和流程再造才能实现的。
5.供应链的成本越低，供应链的竞争优势越大
任何一家企业的成功都可能是短暂的，只有供应链上的所有企业团结起来，共同取得供应链的胜利才是取得了最后的胜利。这时大家才会把彼此的讨价还价，虚假的报价和利润指标，虚构的需求和市场预测等心照不宣的合作绊脚石搬掉。
报价中的水分如何挤出来？必须深入分析上游的原材料市场、加工费用的变化、市场的走势、竞争后的利润水平和客户能够接受的价格，然后分担彼此应该分担的工作，尽可能降低成本，才能扩大供应链整体的利润空间。
企业不要片面要求供应商增加库存，因为总体的库存成本和报废最终还是会转嫁给企业的。企业应该认识到帮助供应商降低成本，就是提高自己的利润；帮助客户省钱，就会加大客户的满意度和忠诚度。客户的满意度是企业长期市场占有率的基石。而让客户满意，就是更好、更快地满足客户的订单。核心就是在保证客户的实力、服务、质量、交货的总体要求下，如何让企业的成本更低。这样企业就不会惧怕任何价格战，企业也就有了提高服务、稳定质量、更快交货的资本。这些都是企业的竞争优势。
