爱华网系列专题：《供应链战争》
第二章供应链组织设置中的“推”、“拉”布局
柳传志为新联想集团重新规划组织蓝图
2009年柳传志复出担任联想集团董事长后，几次重组联想集团的全球架构。调整前，联想全球由美洲区、EMEA（包括欧洲、中东和非洲）、亚太区和大中华区四个区组成。之后将“四变三”，把亚太区、大中华区（包括俄罗斯）合并，再之后“三变二”取消此前以地理范围划分的大区，重组为“新兴市场”与“成熟市场”两个大区。这两次调整后，公司新架构由原来的以地理范围为标准改为以业务类型为标准。新架构取代地理大区，目的是使公司架构与公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。调整后成立两大产品集团，分别为Think产品集团与Idea产品集团。
设立两大区，成立两大产品集团，进行相应的人事变革，这三大变动的目的是强化消费类业务与新兴市场在联想全球业务架构中的重要性。而联想架构大变阵与柳传志对联想的把脉有关。柳传志复出后在接受记者采访时，对于记者问及的有关2008年第四季度的亏损现状，他表示：“这与联想的业务结构有关，联想集团海外客户主要是商用客户与成熟市场。”解释说：“经济危机到来时，商业客户首先削减IT开支，其次才是裁员。另外，发达国家是经济危机的重灾区，联想海外业务主要集中于发达国家，联想海外业务因受到双重打击，因而出现亏损”。柳传志认为扭亏分为三个部分：一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额；二是开拓新兴国家的市场（如印度、巴西、俄罗斯等）；三是在海外开发商用客户之外的消费类客户。
在全球IT行业支出放缓的情况下，按客户划分组织架构已经在业内达成共识。2009年1月4日，戴尔公司宣布将组织架构由地域划分向客户划分调整，分为消费事业部、公共事业部、大企业事业部和中小企业事业部。
这种基于供应链的原则依据客户进行设置组织的方式，就是拉动式供应链组织方式。而传统的基于产品的设置组织的方式，就是推动式供应链组织方式。
第一节供应链的位置决定组织的设置和生命
供应链的上游的组织控制着基础性生产原材料资源和技术资源，并通过控制物资的供应操纵下游的价格。如矿石、煤矿、石油、电力等能源和原材料行业，以及粮食、生猪、棉花、大豆等农业都属于国计民生的基础行业，生产周期相对较长，品种少，生产前期设备、土地等投入很大。只有通过规模化生产，才能把单位产品的生产成本降低，才能够赢利。
一般这样的企业主要用产能来衡量企业的规模，比如年产××万吨。如中国前十大钢厂都是按照生产规模来排序的，而不是按照销售额来排序。上游企业的整个公司组织也是以生产部门为核心，生产管理部门以提高产能、挖掘设备潜力、完成生产任务为主要目标。如果年底完成了生产任务，生产部门就会获得“劳动模范”、“先进工作者”等称号。生产的组织模式是BTS模式，就是做好了产品放在库房里，言外之意就是库房放得下就生产。这样的组织中，销售部门成了摆设，产品不愁卖，代理商的作用不大。有的公司甚至没有经销商，所有产品都是公司直接卖给最终客户，供应链很短。即供应商——企业自身——最终客户。
供应链的下游是最为多元化的销售组织，既有独立的代理商、贸易商，也有经销商、渠道商、专卖店和连锁店，还有厂家参与股份建立的上述销售性组织——比如销售公司、区域分公司、加盟店和专卖店，还有大型的综合性的连锁、批发和零售通吃的销售商。这些规模各异的组织，依仗自身长期建立的品牌和庞大的渠道，渗透到社会的每一个角落，通过媒体、网络、经销商、公关公司、配送和物流公司，通过遍布街道的巨幅广告牌，在每一个商店，每个租赁的柜台，每一个货架，用精美的产品和包装，吸引着消费者的眼球，吸引着公众的注意力，吸吮着流动资金。只有争夺每一个最终用户和普通消费者，才能赚取每一元现金，获得自己的生存空间。
1.扼住市场咽喉的销售组织控制了整个供应链
这些异常敏锐的销售组织，对市场超级敏感；对客户的爱好、消费习惯耳熟能详；对质量、价格之间的平衡掌握得游刃有余；对上游组织的心态也拿捏得恰到好处。他们是典型的BTO模式。这些组织是见钱眼开的，一定要现钱。对消费者就是一个目的“拿钱来！”只要东西有人买，肯付钱，价格不是问题。消费者问：“这台电脑多少钱？”销售人员说：“您打算买什么价位的？”言外之意，您要多少钱的，就有多少钱的。这些销售组织的成功大多都是利用巨大的资金流动和市场销售的诱惑，形成对供应链上游的讨价还价的能力，利用消费者的价格敏感性和依赖性，低价、再低价！当然，由于这些商品是赊购的，在商品到了这些销售组织手里之后，价格就不是制造商能说了算的，制造商的货就被“套牢”了。某著名DVD制造商的老板讲道：“某经销商跟我说，您定价2000元的DVD，肯定卖不出去，我定1500元帮您卖了。不过，我要扣10%的销售佣金，即150元，剩下的1350元就是您的。您要不要？不敢不要，这钱能给你就不错了。”
“在2002年的一个促销日中，在美国最大的连锁超市沃尔玛，一天就卖出123万台APEX的DVD机，总价7000万美元。平均下来，一台DVD价格不到60美元。APEX对于宏图高科的DVD订单更加至百万台。截至2002年9月30日，宏图高科应收款项数字上升至8.04亿元人民币！”
“长虹2003年年度报告披露，截至2003年年末，公司应收账款49.85亿元人民币，其中来自美国APEX公司的应收账款为44.46亿元人民币。2004年12月14日，长虹在洛杉矶高等法院起诉APEX。在起诉书中，长虹称APEX公司2003年初开了大约7000万美元的空头支票。APEX未能履行最初两笔总计1.5亿美元款项的支付，导致长虹提起法律诉讼。”
上述那些制造商和经销商之间的纠纷，到底是谁造成的呢？这与销售商的运营模式有关。因为需求是来自于终端用户，所以经销商囤积大量的现货，以满足促销降价后剧增的需求。虽然这些需求不能马上被满足，但由于消费者已经交付了货款，被成功套牢，厂家促销期制造的产品肯定都会被卖掉。至于平时积压的产品，都是制造商的库存。最后，这些库存被经销商降价卖出，经销商毫发无损，没有承担任何风险，并且在任何情况下（不论产品畅销还是滞销）都能坐享其中10%的销售额。而制造商大都希望借助渠道多卖一些产品，这样经销商们就享受着制造商之间的“鹬蚌相争，渔翁得利”的好处。因此，销售商的组织模式是接单生产（BTO），即有人要货，我就订货，不早不晚，不多不少，不承担风险，却享受着高利润。
2.经销商与制造商从生死互搏到血肉相连
经销商和连锁商们通过遍布城乡街道的门店和柜台，掌控了最终用户购买商品的最终渠道，也就掌控住了消费者这个“上帝”。而一旦掌控了“上帝”，就掌控住了制造商进入市场的通路——大卖场和大商店。制造商想卖东西吗？先要进店费、条码费；促销吗？要有特价机才行，要送实惠的礼物才行；想放在好的位置多卖点货吗？堆头费；节日到了，有节日费；还有卫生费、装修费等。
2004年3月，成都国美未经格力许可，将几款格力空调突然单方面大幅降价，成为矛盾爆发的导火线。国美总部又于3月9日下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场，这就是在业内影响深远的所谓“格美之争”的“清场事件”。2004年3月15日新浪记者就国美“清场”事件的进展致电格力电器总经理董明珠。董明珠并不回避，她告诉记者：“事情由国美开始，也应由国美结束。”而对于国美停售格力空调的做法，董明珠说：“格力空调保持每天2万台的出货量已经证明了消费者对格力空调的喜爱。想要购买格力空调的消费者在国美以外的很多地方都可以买到。”显然，国美电器的“清场令”并没有如愿得到格力空调的积极回应，相反，格力空调“不应战”的态度使得国美的处境多少有些尴尬。2008年8月，国美单方面将夏普一款高端彩电降价40%在卖场促销，引发夏普方面的激烈“反弹”，公开威胁称将停止相关产品供货。
这种制造商与渠道商、代理商、合作方的矛盾，从摩擦到冲突，到相互攻击，再到对簿公堂，近几年这样的报道实在已经让人见怪不怪了。我们的供应链组织到底怎么了？汲取国外先进供应链管理思路，是中国企业走出对抗、内耗怪圈的必由之路。
3.供应链中游的制造商生存法宝
供应链的中游是庞大的制造商群体，凭借自己降低成本的能力、产品创新能力、灵活高效的反应和卓越的客户服务能力来把握客户和市场的需求走向。居于供应链中段的制造商，自己生产的产品品种多，使用的原材料品种更多，制造周期长，往往产品还没出来，就过时了。电子、电器、计算机、娱乐、传媒等行业的很多产品目前大都被称为“快速消费品”，产品上市速度（TTM，Time To Market）成为公司核心竞争力的一部分。拼速度的成本是非常高的。产品更新换代过快，造成研究开发成本还没来得及摊销完，产品就不得不停产。制造业的传统就是利用模具实现批量生产，通过批量生产降低制造费用，以实现超过保本点的销售来赢利。比如研发费100万元人民币，只销售了1万件产品，每件产品摊销100元人民币，这就很难收回成本。如果销售100万件产品，每件只摊销1元人民币的开发费，这种产品肯定可以收回投资了。如果产品寿命期为3年，后两年它就成为大赚的“现金牛产品”。制造商生产组织模式，既不能不作计划，也不能不作库存，因此只能是BTS和BTO模式的混合。这时公司的组织模式，有销售部门、制造部门，也有独立的采购部或供应部。这时企业肯定是有库存的，离上游越近，库存越多；离终端客户越近，库存越低。
苹果公司成功转型，引发我们的思考。苹果的iPod产品大获成功，让我们深思为什么MP3产品也能如此成功。苹果公司2007年4月9日宣布数字音乐播放器iPod自2001年11月上市以来，已经在全球卖出了1亿个，从而使得这个以白色为主色调的掌中数码小玩意儿成为有史以来销售速度最快的音乐播放器。苹果公司同时还表示，其线上音乐商店iTunes已售出超过25亿首歌曲、5000万部电视节目以及超过130万部电影。这部分业务在稳步增长，已经成为继Mac（苹果电脑）、iPod、iPhone后的第四条腿，约占苹果2009年365.37亿美元销售额的 11% 。iPod从最初的“明星产品”，成功地变成了“现金牛产品”。每年上百亿的收入使得从“叫好不叫座”的苹果电脑公司，变成了名利双收的开拓性创新型公司。乔布斯也从技术偏执狂，变成了万人景仰的创新神坛上的“教父”。苹果公司的供应链模式就是典型的拉动式供应链组织模式。|!---page split---|
MP3没有什么技术含量，为何到了乔布斯手里变成了艺术品，变成了送人的礼品？人们从来没有把苹果的iPod和低档的MP3联系起来，它让消费者着迷，没人关心到哪个经销商那里去买，也没哪个经销商敢打折促销iPod！而苹果之所以能够成功，就在于他们深知与其产品创新，不如深入理解客户。根据不同客户的需求打造产品的差异化，而这种差异更加贴近消费者的需求，加快了客户的接受度，这样就加快了供应链的“产品转化为销售”的速度——这就是企业赚钱的速度。
对于缺乏核心技术的中国广大制造型企业，我们的遭遇就有点冰火两重天的味道。我们的制造商与经销商“同床异梦”，与上游的供应商“貌合神离”。
如何走出困境呢？B2C时代的渠道为王、终端为王的模式，应当终结了。现在是互联网时代，是成熟的C2C的时代。
终端市场正在经历巨变。逛中关村柜台的人，恐怕除了学生，就是外地人居多了。上班族可能没有太多时间去那儿，他们一般是在网上购物或电话采购。这是网络的时代，是电子商务的时代。
临渊羡鱼，不如退而结网。网络商店已经风靡全球，已经把那些搭建上千家门店的连锁和专卖的终端渠道商的市场抢去不少。网络商店无需耗费巨资装修门店，也不必让销售人员声嘶力竭地叫卖。低廉的网站建设成本，无需东奔西跑，同时还绿色环保。Ebay、阿里巴巴等新一代的网络营销模式已经成形！
这是C2C的时代。中国传统的制造业步入了这崭新的、公平的商业模式，注定要抛弃那些噩梦般的、高利贷式的、霸道的甚至是非法的经销渠道。
第二节推动式与拉动式供应链
粗看起来，很多组织设置时都大同小异，甚至在设置时彼此参考。大多组织都有市场、销售、研发、财务、质量、生产、采购等部门。但部门之间的运作关系是截然不同的。这不仅由于各公司的产品、客户不同，而且更重要的是这些部门在供应链上的位置不同，在公司的流程不同。
1.市场部和销售部的区别
企业如何对待客户，客户就会如何对待企业。市场部应该以分析客户的需求为己任，以分析竞争中自己的地位和战略为主要工作。简而言之，市场部就是吸引客户，留住客户，培育客户。吸引新客户，分析客户的需求，开拓新市场；调查客户对企业的产品的满意度，对比企业的产品与竞争对手的产品差异，关注关键客户对企业的希望和抱怨，留住公司目标客户，保有原有的市场份额；长期分析老客户潜在需求和培育客户的新需求，以实现客户的增长和延伸服务，保证公司长期的业务的可持续发展。市场部是产品和销售的先导，主要进行市场和客户的分析、市场的管理，比如经销商和销售主渠道的管理、客户满意度管理、市场情报管理等。
总之，市场部是围绕着市场和客户的，是必须依据供应链首要原则来组织和调度公司资源的。通常是按照区域和客户分类来进行组织设置，市场部要保证对应目标市场有足够的声音，比如品牌宣传、广告投放等。这种组织的设置要结合公司在供应链上的位置来进行。
销售部是围绕分组客户和产品的，目标是客户满意、订单和市场份额。它与市场部的关系：市场部门是战场上的参谋部，是重大战争的指挥部，运筹帷幄，决胜千里；销售部门是每一场战役的一线军官和士兵，是与竞争对手浴血奋战的前线先锋。
2.传统的销售组织与推动式供应链
传统的销售组织都是以产品为中心来组织的，比如在电脑销售组织中有电脑事业部、打印机事业部、服务器事业部等称谓。电脑事业部与打印机事业部产品可能是不同，但客户很可能是重叠的。这样，企业不同事业部的销售代表们都可能去同一个客户那里。笔记本电脑事业部去客户那里介绍笔记本电脑产品，去投标，去拜见采购部经理和副总裁，讲了半天；下午打印机事业部的老总也亲自出马，拜见采购部总监和人力资源部经理，介绍自己的打印机如何降低办公成本……这样做，不仅企业自身销售成本高，客户也不满意——客户一天接待同一公司的两拨人，非常纳闷，仿佛这家公司的两拨人彼此都不认识似的。
图2-1是推动式系统示意图。
图2-1推动式系统示意图从图2-1可见，推动式供应链，主要是根据长期对市场的预测和零售商的订单来进行生产决策的。其特点包括：①无法满足变化多端的需求；②需求消失时库存将过时；③大量安全库存引起冗余；④无法接受的服务水平；⑤产品易过时；⑥紧急采购多，运输费用高。
3.先进的销售组织与拉动式供应链
制造商为了避免依据自己的预测被动生产，以及依据经销商的订单而增加存货，也为了更好地、准确地响应市场和最终客户的要求，研发产品就与客户的要求结合，最终对用户的把握能力大大上升。而一旦最终用户都能买制造商的产品，企业对市场的把握就会转为订单，这样的心理份额（mind share）就变为真正的市场份额（market share），这时制造商就成为市场的主人，成为供应链中最增值的一环。拉动式系统示意图如图2-2所示：
图2-2拉动式系统示意图拉动式供应链的特点包括：①更好预测订单而缩短提前期；②零售商、经销商的库存随提前期减少而减少，不再依赖经销商的预测、订单，而是与经销商一起去销售；③系统变动也随提前期减少而减少，制造商的自身库存也减少；④缺点是难以利用制造和运输的规模。
由于对最终用户的把握力强，拉动式供应链在消费者心目中的排他能力强，一般没有直接的竞争对手，换言之，他的定价没有可比性，这样的话，利润一般会比较高。比如苹果成功地把MP3差异化变成一个时尚的装饰品，甚至是艺术品，所以用户在买iPod时，根本不会把它与简单丑陋的MP3进行比较，当然价格也就没有可比性了，同样，iPhone也复制了这种成功。相比而言，苹果电脑与普通电脑就没有这么明显的差异化，就没有这么成功。
第三节到底是“推”还是“拉”
1.“推”、“拉”的选择之惑
推动供应链的优点是企业根据预测和来自经销商的订单和需求，制订总销售和需求计划，这将有利于形成批量生产带来的规模和成本优势，数据易于收集。但缺点同样明显：①被动受制于经销商的销售计划、销售能力；②如果经销商脚踩多只船，不卖力地卖企业的产品，企业就会变得被动了；③企业一旦处于被动状态，就会出现牛鞭效应的现象，企业最后才能感知客户需求，因而造成反应滞后，很容易受伤。
（1）什么样的企业适合推动式供应链？
在供应链上游的企业，比如传统的原材料制造业（如矿山）、农业、大型设备制造都属于长周期的，基于重要自然资源和技术资源的第一产业。
这些企业普遍存在产品品种少，原材料的品种也不多的现象，只能靠规模才能出效益。比如新成立的河北钢铁公司是合并了唐山、邢台、邯郸等几大钢铁厂；山东钢铁把莱芜钢铁、济南钢铁都纳入麾下。这都是把产能的简单相加但到底能否有合并的其他收益还值得质疑，比如合并后是否降低了成本，优化了物流和运输网络，增大与供应商的讨价还价的余地等。其实这些钢厂的横向联合，如如何和上游的铁矿石厂谈判，如何处理好与铁矿石进口经销商的关系，如何避免内部的内耗，提高自己的规模效益以降低成本等，这些才是供应链上的战略。
推动供应链是充分利用对供应商的把握和供应资源，以降低整个供应链上的不确定性，它充分利用自身的市场资源和对客户的把握力、吸引力，最大限度地挖掘整个链条的资源。一般客户和市场是最难把握的，具有很高的不确定性，不得不以推动供应链战略为主。比如，电力企业在面对电网这样的强势客户和政策定价的情况下，面对竞争加剧、供大于求的局面时，电价很难提升，不得不通过供应商的资源来降低成本，像联储、供应商管理库存等都是这种战略下的产物。
