爱华网系列专题：《供应链战争》
（2）什么样的企业适合拉动式供应链？
比如CISCO、IBM等公司都把开发具有技术先进性和垄断定价权的产品作为首要战略。每年IBM不惜重金研发，全年全球8大研究机构（含印度）申请专利1200项，常年稳居专利第一名，而研发出来的产品在市场常常没有竞争对手。CISCO对产品定价、库存控制、新产品发布等都掌握着主动权，不像国内的一些企业，产品的定价权掌握在经销商，甚至掌握在大客户手里，具有市场控制力和技术垄断的企业，往往适合采取强势的拉动式供应供。
2.推拉边界与计划选择
没有100%的推动供应链企业，也没有100%的拉动供应链企业，这就存在推拉边界。在上游的企业，多推少拉，利用供应的稳定、库存、规模化生产降低成本；在下游的企业，多拉少推，利用对客户的把握能力，把住定价权，攫取利润，而推得多的企业库存就高一些；居于中游的制造型企业离上游近，库存就难免多一些原材料；组装商离下游的经销商近一些，制造的半成品库存就大一些，产成品的库存就少一点，这就决定了推拉边界。
推拉边界确定了，企业对供应商就多了主动。企业对客户把握大，企业的风险就下降，就可以加强计划性，有助于降低成本。如果客户一天三变，企业的计划就会打折扣，企业对供应商的影响力就下降。
图2-3推拉供应链从图2-3可见，利用对供应商的把握，充分利用这种供应的确定性，可以有效地降低成本，可以实行推动式供应链。上游的把握可以最大限度地保证供应的稳定和可靠，尤其是战略物资的供应对战争的胜负起到关键的作用，比如煤炭之于电厂，CPU之于电脑组装商等。战略物资的价格并不那么重要，保证供应可靠才是最重要的，就如同在手机厂商的手机芯片供应案例中，诺基亚的胜利与爱立信的失败中讲到的。战略物资的采购必须是由最高采购决策者——如首席采购官（CPO）亲自上阵。推动式生产必然存在较多的原材料库存，但无需担心的是，战略物资是战场上的兵家必争物资，不用担心它过期，也不用担心价格变动，它们是周转性物资。如果没有这些物资，就像士兵上战场没有枪一样，因此这些物资是产品和服务的核心，而为了保证供应链的安全，必须保有必要库存。如果与上游商家搞好协作，最好能保持战略合作，这样就能拿到最新的型号、较前瞻的技术，以及价格方面相对于竞争对手更好的价格。
图2-3中的另一端，就是企业的客户。客户是最难把握的，不到最后一刻，不见订单，都不能确定，因此，存在着极大的不确定性。甚至企业和客户签了合同，企业见了订单，不见预付款，都很难说这订单就一定是企业的，因为客户仍然有可能取消合同，延期交货，甚至取消订货。而客户的种种不确定性，恰恰是消耗最多资源的。如果企业不愿承担相应的风险，直到拿到客户确认的订单、预付款，再下单采购，再生产，就很难如期交货。如果企业不做前期投入，后面就很难说服客户，订单得到也可能失去。这些都是机会成本，也是巨大的商业风险。只有当从销售机会变成销售订单时，这些成本才能不变为呆账和库存。
如果对客户有把握，或者产品成功率较高，或者客户每年都能持续订购，或者进入了客户的首选供应商名单，或者签署了5年、10年的大合同，那就会大大降低前述的风险，也大大降低销售成本。比如客户购买某种物资总是从某企业处购买，这家企业就成了他指定的唯一供应商。还有一种情况是客户没有别的选择，如垄断或者排他性的产品，这样企业就有了作拉动式供应链的资本。拉动供应链下，库存会非常少，甚至为零。
3.不同的计划，不同的流程
在供应商和客户之间，结合供应链的角色，有不同的计划模式，也就有了不同的计划部门和流程。计划流程分为ETO、BTO、ATO和BTS等。
ETO：Engineer-To-Order，即见工程来下订单。一般是指在工程项目中，供货方从设计、采购、制造、组装到交付全过程都要做。这种模式的交货周期最长。这种生产方式的最大好处，就是没有库存风险。这种组织模式在建筑、工程、大型项目等行业适用。
BTO：Build-To-Order，就是做好原材料的甚至部分在制品、产成品库存的订单，然后进行制造、装配到交付的过程。这种计划流程下没有前端的设计，属于标准化的产品，或者已经有规格的定型产品而非客户定制型产品。交货周期相比ETO要短，但库存增加。属于传统制造业的接单生产模式。
ATO：Assemble-To-Order，即做好部件、备好库存，一接到订单，就立刻开始组装，然后交付发运。在制造商那里这种生产模式的制造周期最短，交货速度最快，而且库存都存在流通的环节和供应商那里。
ATO生产模式是目前广大制造业的现状。生产的内容属于大量的选配件、模块化、标准化的内容，只有少量内容需客户化。订单一确定，立刻组装后即可发运。比如电脑、汽车的生产，虽然产品复杂程度各异，但整体部件的标准化程度高，组装工艺简单。部分内容甚至可以在交付给客户时，再次组装和客户化。有的甚至可以由客户自己组装，比如电脑的电源、说明书等，不用在生产组装线上，因为这些高度标准化的内容可以由供应商直接运送到配送中心，经过简单分拣后，即可提交给最终用户。再比如家具的设计，更加人性化，为了方便运输，为了满足人们自己动手组装家具的乐趣，家具组装就是由买方自己完成的。这种交付最重要的是提高了物资的周转速度，降低废品率，提高客户的重复购买率，以最大限度地降低成本、提高供应链速度来赚钱。
由于制造门槛低，技术含量很容易模仿，竞争对手很快会通过降价抢夺这个市场，这类物资制造的毛利率很快就衰减。电脑、汽车严重供过于求，因为交货速度越来越快，产品的更新换代也越来越快，这类产品的寿命也越来越短。
BTS：Build-To-Stock，即做好后放在库房，不管有没有需求，都要先做出来，有人要，立刻发运。这种生产模式的制造周期有长有短，但一般产品规格单一，不接受定制。库存量是上述所说的几种计划模式中最大的，库存保有量或者存量大，很少出现缺货和断货。交货速度就是运输的速度，反应最快。这是比较传统的风险较大的生产计划模式，传统行业生产（比如农业生产、林业生产、矿产等）都属于这种组织方式。
从BTS、BTO、ATO到ETO，交货周期延长，库存下降，或者转移到供应商身上（ATO），或者转移到客户身上（ETO），外包的内容增加，供应链的风险在各个环节上得以分解。
企业要明确自身的供应链组成，了解自身应有的供应计划模式。因为不同计划下，对客户的承诺是有差别的，比如交货时间;不同计划自身的成本是不同的，比如库存水平。如果对客户承诺即时供货制（JIT），什么时候要什么时候就有,但同时又希望企业实现零库存，这是不可能的。
4.供应链的整合流程——早期参与与销售机会管理
为了有效提高接单后的响应和部门协调，为了最大限度地减少败标所带来的前期投入的损失，一些国际大公司都会未雨绸缪地设立相关流程，进行前期的风险控制。如设置销售机会管理系统（Sale Opportunity Management System），在销售进行项目立项后，一旦前期销售机会增大到60%时，生产部门、采购部门等就会介入，使销售机会增大到80%，然后安排采购进行寻源、价格、质量的具体磋商。如果有大的外包项目时，甚至在投标前，就会请采购部门早期参与（PEI，Procurement Early Involvement），必要时还会有采购部门推荐的供应商参与（SEI，Supplier Early Involvement）。一旦中标，这种协议就会变为订单。供应商也会在整个投标过程中全力以赴，尽量保证投标中承诺的条件能完成。这样合作双方就是真正的伙伴了，而不是简单的买卖关系。如果这种合作发展下去，一有类似的投标项目，双方就会合作，协议的内容就会固定下来，并不断扩大和完善这种合作，双方的合作关系就更加和谐，双方互为对方的少数优选级别，甚至是全球认证级别的合作伙伴。
很显然，这种过程不是一蹴而就的，是需要合作双方长期的真诚合作和精诚团结，是需要专业的采购人员的火眼金睛及供应商销售人员的敬业、耐心和真诚，这种合作才能延续。这种合作应是企业中从高层到经理，从业务到技术部门都认可的一种业务流程，这样才能不断复制，不断成熟和不断改进。它不是一个个人、部门的经验或者成功案例，它首先是一种理念，其次是建立了跨销售、采购、生产、技术和供应商的不同部门和组织的活动，是一种不断完善和改进的流程。跨国公司把这种采购参与销售、研发的活动叫做“早期参与”流程，而把销售和采购对投标活动的前期介入和信息分享的流程，叫做“销售机会管理”流程。
第四节走出组织设置的误区
1.供应链的位置决定了组织设置
由于不同的企业处于供应链上的不同位置，所以直接影响到企业的客户群的不同要求，并直接影响企业组织生产在质量、服务、交货、成本等众多方面的权衡和倾向。把握这些内容，正是赢得客户，战胜对手的关键。
组织设置是无法复制的，如市场部、销售部、生产部、供应部、客户服务部等组成。这些内部组织设置首先是由客户倾向和市场竞争来决定的。
如果客户第一偏好是成本，在外部的竞争环境下，企业降低成本、降低费用才能降低总制造成本，才能有打价格战的资本，而一切组织设置就要围绕这个目标。山寨机有效地切入了这个市场，满足了客户对配置的要求，同时又套用品牌的设计，满足了客户用品牌的虚荣心。于是形成了客户群体对质量不介意（不行就换一个，反正也不贵）、生产低成本、高交货速度（巨大的遍及城乡的营销网络）、快的产品更新率（花样翻新，几天就能出个新型号）和几乎无需售后服务的销售模式。
如果客户偏好外观新颖的创意，比如手机、MP3电子消费对应的年轻时尚的一代，为了迎合这些客户，苹果公司在创新和时尚方面做足了工夫，收到了很好的效果，连续多年享受着这方面投入带来的巨大销售增长。前几年，三星电子在外形等工业设计方面也投入巨资，获得手机市场（尤其是女性手机）巨大的成功。
如果企业把重点放在产品方面，比如手机强大配置功能上（如双卡双待机、高分辨率照相、3G无线上网），很多商务客户会选择，但却失去了庞大的追求新潮、奇特、个性的年青一代。通过这样的对比可见，供应链是要紧紧围绕客户的，而非围绕自身的产品。
诺基亚的产品质量好、价格低，是其赢得市场的一大法宝，但这几年在山寨机、苹果的iPhone、智能手机黑莓等的夹击下，市场占有率节节下降（见表2-1)。从新产品上市的速度来看，诺基亚新品虽然不断推出，但给人的感觉总是一脉相承,只要换个壳，就是一个新型号。不论是翻盖设计、滑盖设计，还是当下最流行的触摸屏技术，诺基亚都是跟随者，产品外观设计的创新速度非常缓慢。尽管新的手机消费群体在不断产生，但新群体与旧群体都是带着时代痕迹的，适应旧群体需求的产品不一定能够适应和满足当下新群体的新需求。表2-1诺基亚财报数据
诺基亚财报数据出货量/部销售额/欧元中国出货量/部利润率（%）净利润/欧元2009Q31.085亿98亿1850万—-5.59亿2009Q2（环比）1.032亿99.3亿1860万3.83.8亿2008Q3（同比）1.178亿122.39亿1980万8.910.9亿1998年诺基亚超过摩托罗拉，成为世界第一大手机厂商，2003年，诺基亚成为中国手机市场的老大。2007年第二季度Q2，诺基亚的利润达到顶峰，将近30亿欧元。而自2007年6月苹果发布iPhone后，诺基亚就开始走下坡路。之后，加拿大RIM公司的黑莓（Blackberry）智能手机也开始风靡世界。苹果、黑莓蚕食诺基亚智能手机市场份额的速度实在太快。在传统非智能手机里，三星虽走低端产品路线但其产品却具有高端市场的形象和地位，这对诺基亚也构成强大的冲击。2009年10月15日，诺基亚公布了其2009年第三季度财报，净亏损5.59亿欧元。如图2-4所示。
图2-42006～2009年各季度诺基亚净利润走势2.为何在国内小企业挺健康，中型企业分崩离析，大企业不堪一击任何企业都是从小企业发展起来的。小企业是从一个工厂、一个产品，一点点积累客户，销售额一点点增加发展起来的。随着这种增加，企业对产品的生产越来越精通，对工厂的控制能力也越来越强，设备发挥到极致，人员的操作也越来越标准化，劳动生产率大增，重复率高使得工艺成熟，产品可靠，成本也降下来了。
（1）学习曲线是降低成本的最重要的法宝。|!---page split---|
学习曲线（learning curve）就是小企业专精如一、降低成本、竞争广大市场的独门秘诀，它是指每当生产数量加倍时，平均单位物料、时间、损耗等降低的百分比。
比如某企业年产量100万台，第一年每台成本1000元，第二年还是生产100万台，两年累计生产200万台，由于学习曲线的原理，劳动生产率提高，单位物料消耗减少，废品率下降等原因，每台成本降为900元（即降低了10%，降为原来的90%），到第四年，累计生产400万台，成本再次降为900×90%=810元。到第八年，累计生产了800万台，每台成本将为810×90%=729元……这种生产成本的降低就符合90%的学习曲线，此外，还有符合85%，甚至80%的学习曲线，即很容易成为熟练工种，如组装、测试等。
假如一个企业新进入一个行业，如从电视机制造转行做空调制造，成本假设为每台1000元；另一个制造空调的老企业已经在行业里干了8年，它的成本已经降到了每台729元。这两家企业构成了直接竞争关系。如果销售价格为每台1500元，大家都赚钱。如果为了狙击后来的“闯入者”，老企业降到每台900元，它每台空调还能赢利（900－729）=171元，而闯入者为了应战，就很有可能每台亏损100元。空调价格大战下，很多企业损失惨重，而格力却越战越勇。2006年到2008年3年间，格力电器的销售额增加了1.6倍，而利润却增加了3.3倍！
（2）专业化的厂商寿命长。
前几年汽车业吸引了众多的中国企业加入竞争，如春兰电子、奥克斯等都做过汽车，就连三九集团这样的制药集团都曾经推出了“三九汽车”。但最终这些都成为多元化失败的注脚。
中国企业自改革开放以来，成长迅速。尤其是近十年来，很多民族企业的精英成功地创造了中国企业发展的奇迹，每年以超过30%的速度发展，10年内销售额翻了10倍的企业比比皆是。如海尔、格力、美的、联想、华为、汇源果汁、娃哈哈等企业，都取得了长足的进步，获得了世界声望。
这些企业的成功，无一例外都走了专业化的道路。它们专精于家用电器、空调、电脑、通信设备、果汁、饮料等某一领域的产品，是各自领域中当仁不让的专家，并且由于长期从事专门领域的研究，集聚了大量的人才,积累了丰富的经验，企业发展非常成熟，在客户中有很高的知名度和认可度。有的企业甚至有比较高的美誉度和细分市场中50%以上的市场份额，是本领域的产品专家。
以格力空调为例，自1991年至今，18年来格力只生产空调——家用空调和商用空调，是一家专业化的电器制造商。每年空调销售量在1500万台，约占到全国空调销售量的22%。在图2-5的左上角的区域，为专家级企业。专家级企业竞争广大市场，甚至是国际市场，其独门秘籍是降低成本和不断研发推出新品。而在不断成长的过程中，专家级企业的对手也不断升级。面对不断加剧的竞争，企业唯有控制自身的内部制造成本和外部采购成本，才能在价格战中获胜。这个强竞争的区域，因为客户价格敏感，选择面大，很难培养起长期的客户忠诚度，很少能积累下百年老店的知名品牌，但积累了长期的降低成本的经验，生存应该不成问题。
图2-5竞争图示台资企业中，生产电子消费产品的厂商非常多，但大多构成上下游的关系，并不构成完全竞争。它们大都做OEM（Original Equipement Manufancture，俗称代工）、ODM（Original Dsign Manufancture，俗称贴牌）、部件、器件、加工、芯片设计、整机制造，完全的自主品牌并不多。一家亚洲最大的电缆厂专门生产由铜线、铝线拉丝缠绕加外表皮而成的线缆，比如电器用的电源线、弱电设备的电话线、上网用的网线等，几乎做所有的线状的东西。这家企业几乎为全球所有的超五类双绞线的线缆品牌做OEM，虽然也有自己的品牌，但不是很知名，推销也不是很卖力，但企业确实赢利能力很强。
低层次的重复制造只有死路一条。企业应该尽快投入科研力量，将产品升级换代，跟上科技进步的步伐，与时俱进，这样才能长盛不衰。
（3）多元化的企业鲜有成功者。
中国制造是中国成功崛起的主力军，使改革开放后企业焕发了巨大活力和发展的动力。中国制造充分利用了人工成本低、学习速度快的优点，迅速通过此种优势带来的成本优势，换来了大量的设备；又通过引进吸收这些设备，换来了巨大的产能，带来了制造规模下的制造成本优势。这两种成本优势，使得中国企业迅速攻城拔寨，无往不利。
专业化优势换来了企业的成本优势，带来了企业规模的迅速增长，而这种增长吸引了无数憧憬发展前景的中国企业家。但中国从事的制造往往是低技术含量的、经济增加值最低的、利润微薄的苦差事，是国际产业链中的低端。目前，国际买家开始寻找越南、印度等人工成本更加低廉的加工基地，而中国南方出现了前所未有的数以千计的人去楼空的工厂和空荡荡的出口加工区。
国内最有活力的私营企业和中小企业们开始不满足于低技术领域的初级材料的简单加工、零件组装、低压电器、服装、食品生产，开始进入大型设备、钢材、冶炼、汽车、石化等高技术、重装备、高危险度的生产，甚至进入飞机制造、航空公司等需要精密制造和高技术、高科技投入的复杂运行和管理的行业，但资金实力、管理实力、国际视野和技术积累、人才积累都十分苍白。
而这些生产在国外都是基础工业发达下的几十年的成熟行业，在中国都是几年内新出现的或刚刚进行研制的。这些生产是高度流程化的，对制造设备的要求和技术工人的要求非常高，而生产过程的零部件从初级产品中的几百个，骤然增到上万个；材料从几种，增加到上千种；供应商从几百家，上升到几万家……这些变化对于国内企业而言，不是那么容易适应的。在这种适应的过程中，很多企业交了很多的学费，但毕竟需要学习的太多，加上时间不够，管理水平还是没有及格。虽然有很多空降兵加盟，很多技术开发投入，但很多技术和管理难题仍困扰着迅速成长的中国企业。
3.通用电气（GE）的成功，我们能学吗
很多中国企业崇拜通用电气，大多企业家崇拜通用电器的前总裁杰克·韦尔奇。很多企业对通用电器的企业文化赞赏备至，经常会邀请通用电气高管交谈、学习；杰克·韦尔奇的大作几乎成为领导们案头必备的座右铭；通用电气的克劳德管理学院成了中国企业家崇拜的圣地；通用的业务模式和管理模式也成为大家竞相效仿的榜样。
通用电气是500强企业中唯一的多元化企业，涉及飞机发动机、高速火车、化工、塑料、照明设备、电气自动控制设备、医疗设备、电视台、财务金融服务等完全不同的行业业务。这么多的业务，国内企业是否都学得过来吗？而这些完全不同的业务覆盖全球，超过1800亿美元的年销售额，国内企业又是否顾得过来呢？
通用电气有超过120年的历史，集团员工超过40万人，高层经理逾万名，它的行业客户群遍及全球，实行国际化、六西格玛战略等已经有10年以上了。中国企业对通用电气的了解更多是盲人摸象，仅仅是看看韦尔奇的书，听听GE的经理人的培训，而这些都离这位多元化巨人的实际相去甚远。
这几年通用电气集团，已经开始大幅缩小了业务领域，先后卖掉了塑料、照明等业务分部，12大事业部已经大幅改为4大业务集团，而这其中还包括美国CNBC电视台和通用电气资本公司。通用电气自身的制造也已经很少，主要是外包和OEM贴牌，由GE的采购部门来负责。
国内企业学习外国先进理念没错，但不要盲目照搬，更不能邯郸学步。企业如果失去了自己的思考和抛开中国自身的环境，学习外国企业只能是东施效颦。
4.难以驾驭的多元化企业，跌入了“脆弱”区域
联想集团柳传志在2009年的一次企业老总论坛上，总结了前几年联想建FM365、搞企业咨询、搞手机（已经卖掉）等多元化给企业带来的损失。
企业进入不同的业务区域（比如做电脑的也要做手机），面临着很多困难：一是由于对业务的不熟悉，企业来不及积累学习曲线，就不得不面临成本的压力；二是面临着众多虎视眈眈的行业老手的打压，这些区域的领头企业由于在这领域的长期投入，都有了积累和研发投入，因此会对新的闯入者展开严厉的反击。如果企业的销售活动受到毁灭性的打击，销售额就不可能维持较高的区域，就会进入危险的“脆弱”区域。
在“脆弱”区域中的企业，产品种类虽多，但销售额不高，产品前期开发成本很难收回来。企业一旦进入的区域多而销售额不高，就会面临着每种产品都达不到盈亏平衡点，前期开拓市场的成本也会居高不下，而企业在这个区域是待不长的。
在“脆弱”区域的企业，要么深陷亏损的泥沼很难自拔，资金链断裂，不得不裁员、减产直到破产；要么被想迅速进入这个产品市场的企业收购。可以说，大多数企业进入了这个区域就很难跳出去，如汽车行业中老牌制造型企业纷纷进入都深陷其中，拖累了主业。有些企业撤得快的，如奥克斯，只损失千万元，而侥幸逃过一劫；有些企业迟迟未撤，如春兰则陷入到底是退出还是坚持的矛盾中，一拖再拖地错过了解套机会。
当年凭借自己研制的三九胃泰，军医出身的赵新先仅靠几十万元人民币的贷款，使得三九集团从无到有，成为中国中药企业中唯一能把产值做到近百亿元人民币的企业。这是“专家级”企业的成功典范。不过好景不长，2000年之后，原三九集团开始大肆扩张和并购，先后涉足汽车、软件、房地产、网络、建筑、系统集成等业务，多元化发展走得很远。到了2003年，原三九集团陷入巨额财务危机，共欠银行贷款98亿元人民币。2005年11月，赵新先等十几位高管被刑事拘留；2007年12月18日，三九集团交由华润集团公司党委管理。伴随着赵新先继任者孙晓民的离去，三九集团高达102亿元人民币的债务重组也接近尾声，三九医药的清欠尘埃落定。“999”——这个长期占据中国医药第一品牌的商标，已由三九集团转让给上市公司三九医药抵债，清欠完成后，三九集团这个倾注了赵新先全部心血的企业，由华润集团全面接手。
5.石油大王的变迁
国内多元化失败的企业实在太多了，国外也屡见不鲜。能在多元化发展的道路上走下来的企业毕竟是少数，壳牌石油就是为数不多地进了“脆弱”区域还活下来了的企业。
1997年金融危机爆发，那时财富500强前几名是汽车大亨和石油大王们。1997年的石油大王是壳牌石油，销售收入1281亿美元，净利润是77.58亿美元，净利润率是6.05%；到了1998年，壳牌石油销售收入936.92亿美元，但净利润暴跌至3.5亿美元，净利润率只有0.37%（见表2-2）。到底发生了什么？企业利润如此低，是亚太金融危机造成的吗？其实这都是多元化惹的祸。表2-21997～1998年壳牌石油利润数据表
壳牌（Shell）1997年1998年销售额/百万美元128141.793692净利润/百万美元7758350净利润率（%）6.050.37壳牌在1997年是财富500强的第6名，是名副其实的“石油大王”。石油大王在那一年，突发奇想，希望能成为“能源大王”，大举进攻能源行业——太阳能、电能、核能、风能等。为了进入这些新的行业，壳牌到亚太、中国，收购、参股了很多电厂股份、风能企业、太阳能企业，核能企业。直到1997年年底，亚太金融危机爆发，壳牌收购的这些企业遭受重挫，壳牌也因此做了赔本生意。
壳牌被这些包袱压得喘不过气来，好在石油还赚钱，到年底下来还能剩点利润，否则净利润早就是负的了。“瘦死的骆驼比马大”壳牌暗自庆幸，不过石油大王的宝座却再也没有坐过了。|!---page split---|
壳牌战略失误，被早就处心积虑的石油老贵族处于二大王地位的埃克森石油公司（Exxon）抓个正着。埃克森公司和莫比尔公司（Mobil）于1998年12月1日宣布合并成立埃克森美孚石油公司（Exxon Mobil）。合并前埃克森在1998年销售额为1223亿美元，净利润84.6亿美元，利润总额名列《财富》500强之首；合并后，埃克森在1999年的财富500强榜单中名列第8名，成了新的石油大王，夺回了老洛克菲勒家族石油大王的桂冠，销售额、净利润虽经历金融危机后有所下降，但净利润率仍然保持了6.33%，如表2-3所示。表2-31998～1999年埃克森利润数据表埃克森（Exxon）1998年1999年销售额/百万美元122379100697净利润/百万美元84606370净利润率（%）6.916.33而壳牌石油1999年在《财富》500强榜单中跌到第11名，痛失石油大王的宝座。2000年英国石油公司BP，继收购美国阿莫科（American Oil Company），合并成立BP Amoco公司后，2000年收购阿科（Arco），成功地把BP打造成为一个超级企业，成了2000年新的石油大王。此后，石油大王宝座在埃克森和英国石油BP之间争来夺去，“城头变换大王旗”每年轮换。直到2007年，壳牌石油才又夺回石油大王的宝座。这场深远的购并方向之差，导致壳牌痛失石油大王宝座整整10年。
第五节组织的变革与流程再造
目前中国企业群体的销售额已经比10年前普遍翻了10倍，进入500强的中国企业越来越多，都普遍面临着大型组织的管理和国际竞争形势下的风险控制的难题。发展固然是硬道理，但公司越大，面临的竞争越大，风险越大，损失也就越大。很多小问题会给大企业带来失控的巨大风险，很多流程风险在企业小的时候不明显，但如果不及时根治的话，等到风波来了，这些薄弱环节就使得组织出现多米诺骨牌式的坍塌，有些巨头有可能就会轰然倒下。
组织变革不仅是企业成长的要求，也是企业健康的必然选择。流程是企业的血液，组织变革，首先要从流程分析、流程再造开始。当然，流程不仅是命令链条和文件的流转，更重要的是职责的分解和分工，而必要的分工既保证了效率，也保证了效益。
1.小男孩的裤子——到底谁错了
有个小男孩买了一条裤子，因为裤腿太长，希望家里人帮忙剪下一寸长度，第二天上学要穿。小男孩去找奶奶，但奶奶正忙着打麻将；他去找妈妈，但妈妈正忙着炒菜；他去找姐姐，但姐姐正忙着高考复习。大家都没有时间帮忙。小男孩很委屈，也很失望，只好无奈地回自己房间睡觉了。
过了几小时，奶奶打完麻将，赢了点钱，很高兴，才想起来剪裤子的事情。她来到孙子房间，剪下1寸，缝好放回原处。再过1小时，妈妈炒完菜，想起剪裤子的事情，赶紧来到孩子房间，拿起裤子，比划好尺寸，剪下1寸，缝好放回原处。午夜时分，姐姐终于把那道该死的题解出来了，心情也轻松了，她忽然想起弟弟的事情，赶紧来到弟弟房间，找到裤子，剪下1寸，缝好放回原处。
第二天早晨，小男孩看到已经变成短裤的裤子，大失所望，他完全不明白到底发生了什么？到底谁错了？
简单来说，这是没有流程导致的后果。小男孩表达自己的需求未果，只能求救于其他人，客观上造成重复性作业。而其他人在做同一件事情的时候，没有试图相互沟通一下，错过了发现问题的机会。每个部门都会有需求需要其他部门帮助，每个部门做事也都有自己的优先权。如果需求不被满足，就会找老板，去调动更多的资源,而别的部门工作在老板的干预下，优先权就会被打乱。小男孩活脱脱就像是公司里面的销售人员，为了满足客户的订单，不得不去找一切可能资源。奶奶、妈妈、姐姐好像就是公司里面的后台部门，都是支持、服务的部门,他们每天按部就班的工作，但不是老板眼中的关键岗位工作。
在没有流程的情况下，企业在发展过程中就会出现太多的意外,即便在有流程的情况下，企业也会出各种的例外。意外和例外都是管理的失败，都不是企业管理中希望和能够预见的结果，但它们天天发生在企业周围。这些意外和例外，就像小男孩的裤子一样一寸寸在减少。它们会使组织不停地失血，直到血流成河，组织的活力和机能也就枯萎了。
2.习惯性违规导致制度流程名存实亡
没有流程，企业会失败，那么有了流程，企业为什么也会失败呢?
流程是战略的有效执行的过程，每一个流程都必须有负责人，出了问题，由他承担责任。流程的核心是每一个人在这件事上的职责是什么，何时完成，依据是什么，完成的标准是什么，完成的文件是什么。公司的流程、管理、制度、标准等文件如汗牛充栋，但不见得每个人都记得，但都会执行。这些规定有用不是因为有人制定，而是因为有人执行。一旦不执行，公司就会损失。为了避免这些损失，一旦不执行流程，公司就会处罚相应的违规人，甚至开除。
每一个公司都会有流程，但不一定有违反流程的流程，我们称之为“By-pass”，就是有正常流程不走，走邪门歪道，它就是违反了流程。如果没有违反流程的流程，企业流程就是形同虚设，就是不断被违反的。中国人经常对违规的人说“下不为例”，这实际上就是经常有例外。如果经常下不为例，网开一面，大家都会援引惯例说，允许别人犯错误，认为犯一次错也是理所当然的。
外企对这种事情的看法是旗帜鲜明的“事不过三”。比如某家外企，按照流程，第一次违规，采购总监会发给违规人书面警告信，违规人及其经理当天就会来找采购总监，交上检讨书，接受采购总监训诫，并回答两个问题：①您是怎么做这件违反您职责分工的事的？②如何避免重犯。第二次违规，违规人得接受中国区财务总长的训斥，除了回答以上两个问题外，还得再回答一个问题:怎么又犯了？第三次违规，没有什么训斥的流程，违规人直接就会被开除了。
不仅如此，每次犯规，都会给违规者记一次采购违规，违规者的关键绩效评价降一档。比如今年表现好，销售超额完成，公司绩效表现准备评为S级或者1，并会有丰厚的奖金。但是由于采购违规一次，绩效评级降一档，就只能打A，或者2。这样，这位违规者的奖金就没了。
如果企业领导不能坚持流程的严肃性，就会离管理规范化越来越远，即使文件体系再厚，也是废纸一堆。
企业应该像爱护眼睛一样来爱护自己的流程。对于违规者，应该以身试法，让其承担相应的后果还要广而告之，通告全体员工，起到警示作用。
3.预算制度与报销制度的漏洞
预算制度与报销制度在本质上都是对花钱的管理。中国企业的报销制度与预算制度是匹配的，只要是预算内的报销，都是合理合法的，甚至还考核预算完成率。
事实上，这种管理是非常错误，也是非常危险的。预算每年审定时，就是猫捉老鼠的游戏。你申请100元，我审定60元，如果你争取再高一点，我卖个人情，80元成交。公司内的谈判链条也很长，这也很容易产生审批权的“权钱交易”。
不过预算审定并不等于可以走报销流程。相关费用必须走采购流程，这样就可以避免企业或个人胡编乱造理由，到年底突击花钱，完成预算的舞弊行为。对于预算内的费用，有需要就审定，没有需要，也不要逼着相关人员完成所谓的费用或者成本预算。花钱是实事求是的，是不应该考核完成率的，即使完成率再高，也是不应该有奖励的。
企业这种预算完成率的考核制度还会使得没有预算的，在有需要的时候，就去挪用有预算的，逼着弄虚作假；有预算的在没有需要时，也会变着法地凑，也是弄虚作假。
至于预算到班组，预算下达到每一个最小的组织，那多是极其荒谬的。还有的企业未雨绸缪地做未来五年的预算，不仅如此，还要落实到会议费、住宿费等内容上。如果预算是自下而上做的，由每个班组来报预算，再由公司财务合并上报，公司就会丢了西瓜，捡了芝麻。另外，预算从来都是保密的，是公司成本控制的底线，部分预算内容甚至是战略的一部分，必须有一定的强制性，不应该在部门之间讨论，也不是上下级、上下组织之间能讨价还价的。由此可见，预算考核制度存在着巨大的漏洞，亟须废除。
4.变革风险与企业文化的关系
上面所说的关于计划、部门协同、流程管理、预算管理等，无一不是公司重大战略流程。这些内容，都或多或少、或轻或重地存在问题，要改革谈何容易？
这些无一不牵扯部门之间的利益和权力分配，无一不需要大量的疏导和宣传贯彻。如果把企业改革比喻成一场人体大手术，那么这些手术就是大脑中枢神经系统的手术、心脏手术。如果人体不够健康，无法承受大手术带来的危险，这场手术的结果就是非常危险的。
哈佛商业评论统计并进行了重大流程再造的上榜《财富》1000强的企业，其中80%的企业流程再造都是失败的。经过大量调查后，给出一个结论：“没有企业文化的改变，不要进行流程再造。”
很多企业的文化是不支持改革的，比如国企、私企、小企业。虽然近年来国企经理人频频引入国外管理咨询和培训，进行了职业经理人式的MBA轮训，但变革的文化始终没有成为主流。没有变革的动力，没有不变革，毋宁死的破釜沉舟的团结一致，这场变革是不会善始善终的。而私企中，浓重的老板文化压抑了职业经理人的话语权，空降兵的日子都过得不好。职业经理人的局部改革一旦威胁或者动摇了大部分私企老板和既得利益者的“利益”，即使能力再强的经理人也将面临被解雇的境地。
所谓文化，不是企业的口号，是老板及其高层经理人信奉的价值观，它是长期形成的，潜移默化的。老板的好恶、同级的经理们的言谈举止、财务总长的喜怒哀乐等都是形成企业文化的环境主体。它存在于老板、经理们的行为中，也深深地影响了追随高管们的中层经理，并辐射到每一位普通员工的心理。
文化的影响比命令来得深远和长久。没有命令，文化仍然可以使组织走得很远，仍然散发着组织者的魅力和影响力，甚至是执行力。没有文化，命令就会使人盲从和屈从。
构建文化，要从老板自身做起，从老板的一举一动，一言一行做起，放下架子，平等讨论，把思想的光辉放出来，把人文精神亮出来，拿出领袖的果断、负责、坦诚和信任，高管和职业经理人就会趋之若鹜，建言献策就会络绎不绝。当正气压倒邪气，求真务实压过虚伪浮夸，谄媚、溜须拍马没有市场，整个企业文化处在明朗状态时，组织改革又有何不成功的呢？
